歐內斯特戴爾思想總結|歐內斯特戴爾思想總結(收藏十一篇)
發表時間：2024-07-10歐內斯特戴爾思想總結(收藏十一篇)。
? 歐內斯特戴爾思想總結 ?
1、一個人的成功，只有由于他的專業技術，而85％則要靠人際關系和他的做人處世能力。
2、人與人之間需要一種平衡，就像大自然需要平衡一樣。不尊重別人感情的人，最終只會引起別人的討厭和憎恨。
3、承認自己也許會弄錯，就能避免爭論，而且，可以使對方跟你一樣寬宏大度，承認他也可能有錯。
4、如果你表現得“好像”對自己的工作感興趣，那一點表現就會使你的興趣變得真實，還會減少你的疲憊、你的緊張，以及你的憂慮。
5、所以要牢記著，職位如不靠你的`努力得來，或不是由你成績換來的，那么一定不能保持你的名譽，是沒有什么真正價值的。
6、我們都擁有自己不了解的能力和機會，都有可能做到未曾夢想的事情。
7、打動人心的最高明的辦法，是跟他談論他最珍貴的事物。
8、壯志和熱情是偉業的輔翼。
9、一個在奮斗途徑上努力的人，要是不把步驟分清楚，等于你旅行一個地方，不先規定睡眠和行程一般。分清步驟，是十分重要的。
10、人際關系是人與人之間的溝通，是用現代方式表達出圣經中“欲人施于己者，必先施于人”的金科玉律。
11、為了成功地生活，少年人必須學習自立，鏟除埋伏各處的障礙，在家庭要教養他，使他具有為人所認可的獨立人格。
12、記住人家的名字，而且很輕易地叫出來，等于給別人一個巧妙而有效的贊美。
13、世上充滿了有趣的事情可做，在這令人興奮的世界中，不要過著乏味的生活。
14、一個人不能沒有生活，而生活的內容，也不能使它沒有意義。做一件事，說一句話，無論事情的大小，說話的多少，你都得自己先有了計劃，先問問自己做這件事、說這句話，有沒有意義？你能這樣做，就是奮斗基礎的開始奠定。
15、我是否曾主張，我們應對向著我們而來的一切災難低頭屈服？絕不！那只是宿命論的主張。只要有讓我們解救情況的一絲機會，我們便要奮斗。
16、在你過去的生活中，你傷害過誰，也早已忘記了，可是被你傷害的那個人卻永遠不會忘記你。他決不會記住你的優點，而是記住你對他的傷害。
17、 我們應該謙虛，因為你我都成就不了多少。我們都只是過客，一世紀以后都完全遺忘。生命太短促，不能老談自己微小的成就來教人厭煩，且讓我們鼓勵別人多談吧。
18、任何人的信用，如果要把它斷送了都不需要多長時間。就算你是一個極謹慎的人，僅須偶爾忽略，偶爾因循，那么好的名譽，便可立刻毀損。所以養成小心謹慎的習慣，實在重要極了。
19、船在洶涌的波浪中行駛，固然是危險的事，但只要把舵者善于應付，未嘗不可化險為夷，渡過大洋，安登彼岸。一個年輕人的就業，也是如此，四周都為困難所包圍，你得鎮靜應付，把層層障礙打破，便發現你的康莊大道。你須知道，老天決不辜負有心人的上進志向，除非你畏難茍安，無毅力應付，結果才覆敗。
20、一個懶惰心理的危險，比懶惰的手足，不知道要超過多少倍。而且醫治懶惰的心理，比醫治懶惰的手足還要難。因為我們做一件不愿意不高興的工作，身體的各部分，都感到不安和無聊。反過來說，如果對于這種工作有興趣、愉快，工作效率不但高，身心也感覺到十分舒適。因不適宜的勞動，使身心憂郁而患成的病癥，醫生稱為懶惰病。
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戴爾運營模式分析報告
戴 爾 運 營 模 式 分 析 報 告
戴爾公司（Dell Computer）, 是一家總部位于美國得克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。他一個對技術沒有太多追求的公司，卻在崇尚技術的IT產業勝出；一個看似簡單明了的直銷模式，卻讓那些采用更為復雜的分銷體系的電腦廠商感到神秘莫測。這就是戴爾公司。
大家都在解讀戴爾，對手也在模仿戴爾。但時至今日，有誰真正讀懂了戴爾？如果只是照貓畫虎地生搬硬套直銷模式，難免不落得個畫虎類犬。究其原因，如果僅僅知道直銷，充其量也只能算是知道了戴爾成功的皮毛，只有知曉了執行力在戴爾成功中的地位，才算是觸及到戴爾成功的靈魂。下面我們來一起探究戴爾成功的原因。
一、戴爾的產品設計
當戴爾考慮如何實現公司優秀的消費業務時，往往把問題分成三個部分。第一，需要生產出優秀的電腦產品，人們喜愛和渴望獲得的電腦產品，產品上的優勢將形成戴爾產品上的領導力；第二，在產品之外擁有優秀的軟件和解決方案，為消費者提供全程的使用體驗；最后一點我們需要關注我們的消費者，包括如何與消費者接觸，如何更好地服務消費者。設計工作的核心也是同樣致力于以上三個方面來生產出更好的產品，設計出更好的軟件以及如何更好服務消費者。
設計是一項整體的計劃，但關于消費者體驗始終貫穿于設計的全過程。每當一項設計工作開始，設計團隊先做一些調研工作，而后進行初步的創意設計。很多時候戴爾設計人員會和目標消費群體坐下來一起交流，并優先考慮消費者的意見。消費者會看到設計，然后一起討論解決方案。在消費者的意見與設計人員原有的設計理念發生沖突時，我們盡量參照可量化的標準，以保證最終獲得更具理性的選擇結果。有的時候消費者糾結于各種需求而不能明確地取舍，這時戴爾自身的見解和觀點就能幫助消費者進行判斷。但最終消費者的意見是最重要的，戴爾先進的設計觀點正是建立在與不同人群互動交流的基礎之上。可以說戴爾設計的靈感像一塊海綿，總是在盡可能地吸收和學習。以前的戴爾偏重制造，而現在的戴爾以消費者需求和設計優先。
二、服務流程
顧客化方法
戴爾公司流程設計的一個非常重要的方法就是顧客化方法。戴爾非常重視與顧客的接觸，通過聽取客戶意見制定產品設計與服務方案。隨著IT產品應用的多樣化以及消費者需求差異化日漸明顯，戴爾逐漸認識到設計的重心應該由自身轉向消費者，即會更多地考慮到為誰設計并制作產品。戴爾根據客戶群體來重新組合公司的業務部門，設計團隊則會針對不同的消費群來開展設計工作，并涵蓋認識、感知和使用產品的各個方面。現在，在戴爾內部，無論研發、設計、銷售以及市場，戴爾的消費及中小企業業務都是圍繞青年學生、時尚白領、游戲愛好者、商務人士和中小企業用戶這幾個用戶群體組成。
舉例來說，戴爾針青年學生人群，改進了主流的Inspiring靈越產品線。在兩年前，Inspiring并不是款吸引人的產品。現在全新的Inspiring非常靚麗，設計非常漂亮，更加輕薄，移動性能更好。而且這個系列的性價比很高。靈越的另一大亮點是可更換的彩殼，就是你現在所看到的筆記本外殼。現在全球的用戶都可以選擇自己喜歡的彩殼，進行自由更換，同時這些彩殼在線上商店和零售店都可以買到。針對時尚白領和一些高端電腦愛好者，戴爾重新啟用了XPS產品系列。對于這些用戶來說，電腦就是他們的世界的中心，所有事情都可以借助
電腦完成。他們需要豐富的多媒體體驗，支持高質量的視頻和音頻。因此我們看到XPS即是這樣一款產品，同時它也是第一款支持高清Skype認證的產品。Alien ware系列是典型的針對特定用戶群的定制產品，我們可以看到Alien ware的各個部分——強大的計算性能、震撼的3D效果、耐用的機身設計、甚至適合游戲操作的背光鍵盤，以及一系列專屬游戲附件，都表明Alien ware是為游戲玩家打造的終極利器。
三、服務藍圖
下圖為戴爾的部分服務部門職能圖。戴爾的職能分工非常明確，由于戴爾的銷售模式屬于直銷，減少了大量中間商，這為戴爾節約了大量的成本，也在產品銷售價格上比競爭對手有巨大的優勢。
四、服務包
戴爾的服務類型主要分為四大塊：首先，支持服務的標準項目包括在線技術支持和電話技術支持；其次，可選服務項目包括金牌高級企業服務、面向客戶端系統的金牌技術支持、全面保護服務以及當日現場響應、下一工作日上門服務等。另外重要的一塊，是戴爾專業服務及管理服務，包括系統遷移及整合、郵件整合、高可用性系統架構和性能調優，培訓認證以及系統外包服務。
最后，還有部署服務，包括工廠定制集成和現場安裝服務。這些服務類型走過了一個不斷演變和擴展的過程。從支持服務，部署服務，發展到培訓認證和專業服務，最后還上升到管理服務。而隨著這種拓展的脈絡，后端的服務將更集中到企業級的產品和服務上。戴爾的服務完全按照菜單式的模式提供給客戶，客戶可根據個人或業務需要、承受能力以及收支預算等定制所需服務，除常規的24x7在線技術支持、電子郵件技術支持、電話技術支持等免費服務外，其內容還涵蓋到從客戶端系統的支持和維護到企業級系統整個復雜網絡的設計、安裝和支持等領域。在個性化服務方面提供工廠定制集成（CFI）、金牌高級企業服務及售后服務續保。戴爾通過優質的服務致力于打造最高水準的客戶滿意度，以更低的總體擁有成本為用戶提供超群的靈活性和價值享受。
五、有形展示
布局：根據戴爾服務的說法，該部門在華服務將包括：支持服務、管理服務、數據中心解決方案、基礎架構和軟件即服務（Seas）、云服務、外包、應用服務、業務流程服務及IT和業務咨詢。而在中國，在收購畢博中國咨詢業務后，獲得了深厚的客戶關系基礎及更多的管理和技術咨詢專長的戴爾服務，其能力得以進一步增強。
陳列: 建立統一有效的零售終端銷售市場宣傳形象，使DELL在紛亂擁擠的競爭環境中脫穎而出，從而提升品牌形象，拉動銷售。確保零售終端陳列工作能在不同區域、城市、店面得到準確的理解，高效的行動和貫徹。使DELL產品在賣場上真正建立自己的品牌形象。認識并且了解DELL。
六、DELL中國面臨的問題 1.直銷模式難以全面施展
由于中國在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消費觀念上的差異，以及長久以來分銷模式形成的消費習慣，使得戴爾賴以成功的直銷經營模式不能在中國全面施展。
2.競爭對手的快速模仿
像惠普、聯想這樣的 IT 制造商在中國市場經營多年，對中國市場的了解和滲透要遠遠勝過戴爾。他們不但積累了深厚的開拓中國市場的經驗也各自掌控著廣大的分銷渠道資源。這些分銷網絡幾乎深入到中國的每一個角落，多年的伙伴關系也讓它們和分銷商緊密的結合成了一個利益共同體。3.客戶滿意度的下降
由于中國配套供應商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經營觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標準化工作流程在中國難以百分之百的實現。例如，在美國戴爾能夠做到在客戶下達訂單后的1～2內將貨物交付到客戶手中，而在中國這一期限變成了 5～7 天，而且還時有拖延。
4.人員不穩定，流動性大
戴爾有一套以執行力為核心的人才任用機制，這套以依靠銷量大幅增長獲取高利潤的觀念為基礎的機制正面臨越來越多的質疑。5.銷售模式轉型所帶來的成本壓力
戴爾成功的法寶就是充分利用直銷經營而帶來的成本優勢，但由于中國市場各方面基礎設施的不健全等原因，使得直銷經營的優勢沒有得到充分的體現。
七、DELL中國的發展舉措 1.進行戰略性公益投資。
通過在經濟不發達地區無償投資建設網絡硬件設施、無償進行電子商務基礎知識培訓、為中小企業提供小額貸款、為應屆大學生提供在戴爾的實習培訓機會等一系列綜合的公益性投資，營造出有利于自己的市場環境，培育與地方政府和特定機構的親密關系，為戴爾將來的發展奠定基礎。
2.協助建設信用體系。
經濟活動中信用體系的缺乏，為中國經濟的正常運行和人們的正常生活造成了極大的損失和障礙。近年來，中國政府已意識到問題的嚴重性，并開始著手逐步建立自己的信用系統。3.擴大在線支付的渠道。
戴爾目前在中國運行直銷體系最大的障礙就是在線支付體系的不健全，貨款不能及時回收，加大了戴爾的現金流壓力，并提高經營成本。4.積極使用資本運作手段。
在現代的商業模式中，單打獨斗的發展模式被證明是最沒有效率的。只有適當的利用資本的手段，運用收購、兼并、合資、合作等方式來達到自己的商業目的，這樣才能實現企業 的快速發展。
5.提高技術附加值。
戴爾應該逐步摒棄過去那種通過追求銷售量的大幅增長來實現利潤同步增長的經營模式，努力提高單件產品的利潤率，使產品包含更高的技術附加值，滿足市場不斷變化的需求預期。
6.開展雙模式經營。
戴爾應該根據中國市場的實際情況，適當調整自己的經營戰略。一方面，繼續在經濟發達地區鞏固自己的直銷霸主地位，同時也要兼顧那些電子商務并不發達地區的市場推廣；另一方面，改變以往主要依靠政府和大企業訂單的單一銷售策略，要認識到中國個人IT 消費市場的巨大潛力。
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1、成功者與失敗者最大的差異，在于成功者會設法由失敗中獲益，再嘗試別的方法。
2、精神振作的商人，除了有小心謹慎的習慣之外，還得要有敏捷和不因循兩種長處。
3、最重要的就是不要去看遠方模糊的，而是要做手邊清楚的事。
4、為了成功地生活，少年人必須學習自立，鏟除埋伏各處的障礙，在家庭要教養他，使他具有為人所認可的獨立人格。
5、人生如舞臺，如果你單單敘述一件事情，就無法打動人心。
6、權時健忘你自己，對別人感興趣吧！天天都去做一件能帶給別人快活的笑的事。
7、熊熊的熱忱，憑著切實有用的知識與堅忍不拔，是最常造就成功的品性。
8、一個在奮斗途徑上努力的人，要是不把步驟分清楚，等于你旅行一個地方，不先規定睡眠和行程一般。分清步驟，是十分重要的。
9、一個不注意小事情的人，永遠不會成就大事業。
10、在人生的道路上能謙讓三分，即能天寬地闊，消除一切困難，解除一切糾葛。
11、暫時忘記你自己，對別人感興趣吧！每天都去做一件能帶給別人歡笑的事。
12、我們若已接受最壞的，就再沒有什么損失。我是否曾主張，我們應對向著我們而來的一切災難低頭屈服？絕不！那只是宿命論的主張。只要有讓我們解救情況的一絲機會，我們便要奮斗。
13、話多必傷人，智者是多思考而非多說話。
14、零星的時間，如果能敏捷地加以利用，可成為完整的時間。所謂“積土成山”是也，失去一日甚易，欲得回已無途。
15、想交朋友，就要先為別人做些事——那些需要花時間體力、體貼、奉獻才能做到的事。
16、盡量在舒適的情況下工作。記住，身體的緊張會制造肩痛和精神疲勞。
17、私有財產，財富的積累法則，競爭法則，所有這些都是人類經歷的最高結果，是迄今為止社會結出最佳果實的土壤。
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xps14z筆記本是一款超薄的影音本，既然作為超薄的影音本，我們就不要在筆記本的其他性能上面有太多的要求了。xps14z號稱史上最薄的影音本了，并且是一臺做工很精細的一款筆記本。采用深受亞洲用戶喜愛的14寸的屏幕，機身采用鋁制外殼，有內而外透露著質感，相信深受外觀黨的喜愛。
介紹完影音本之后為大家介紹款商務本，vostrov131商務本采用的紅色鋁合金磨砂外殼讓人眼前一亮，這種設計不但很鮮艷，而且能夠有效的防止我們在使用的時候留下指紋，既實用又美觀。轉軸使用金屬材料的轉軸，支撐能力很強不容易損壞。v131不但有紅色版本供我們選擇還有銀色版本供我們選擇。v131的厚度適中，只有一個手機的厚度，在我們日常使用的時候不會顯得笨重，與當前的主流配置相容和也是極好的。
要說到性能相信不好朋友都會先想到戴爾外星人，這是一款主打游戲的筆記本，高端性能卓越的顯卡的強大游戲性能讓人咂舌，可以說是功能最強大的筆記本了，相信也是眾多電腦愛好者最熟知的一款電腦。在體驗強大的游戲性能的同時，我們還能夠體驗到無與倫比的擴展性和兼容性，同時，戴爾外星人的設計前衛張揚酷炫，采用的陽極氧化鋁材料作為外殼，為筆記本提供了完美的保護，還能高效的進行散熱。說到散熱就不得不說戴爾外星人的雙風扇雙散熱通道的散熱設計了，可普通的筆記本不一樣，普通筆記本電腦的散熱孔一般在筆記本的左側或者右側，而戴爾外星人的兩個散熱孔是在筆記本的后方。戴爾外星人還采用帶有背光的鍵盤，是筆記本顯得更加高大上了。
激發人類潛能這是技術的終極意義，也是戴爾所做一切的源動力。戴爾深信，無論普通人、機構，還戴爾公司是社區，只要使用合適的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。此理念激勵著人們、社區乃至全球不斷進步。我們的環保行動，帶動世界范圍內的客戶加入環保行列，為資源匱乏的年輕人提供技術、教育和培訓，讓他們的潛能得到充分的發揮。了解更多關于戴爾作為企業公民所做的努力，和我們一起發現新的更好的方式，讓世界變得更美好。
最后提醒大家購買筆記本電腦要選擇適合自己實際情況的筆記本電腦，不能夠盲目的聽從別人的推薦而購買，最好能自己上網查下你想購買的筆記本的性能和售后服務。
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??戴爾面試題
??? 問題1：請告訴我你的最大優點是什么?你將給公司帶來的最大財富是什么?
答：我的優點是“專注”。我想一個“專注”的高級經理是一定能給貴公司創造出許多物質財富和精神財富的。
問題2：你曾經做過什么來降低你們部門的經營成本或節省時間?
答：我在海軍服役的時候，創造出一條效率法則，叫“一張紙原則”，我要求自己和戰友，在向上級匯報工作時或者給下級布置任務時，要在“一張紙、三分鐘”以內把事情講明白。這條原則幫助我在軍隊、國企和社交方面都取得了“立竿見影”的效果。
問題3：你最富有創造性的工作成果是什么?
答：是一種能夠點燃團隊熱情的“非貨幣激勵機制”，我把它稱作“贊賞支票”。
問題4：你現在的上司認為你對他們最具價值的是什么?
答：是團隊執行力，他安排的工作以后就不需要操心了，我的部門不會出錯，而且能準時提交工作成果。另一方面，做下屬的能力強也正好反映出上司是卓越的領導者。
問題5：高級客戶經理職位的一般職責是什么?
答：是成交。就是運用一切合法手段促成交易。但是，一個卓越的經理人，他會在交易中維護公司利益，同時，也會顧及到客戶的利益和競爭對手的利益。
問題6：你認為你工作中的哪些方面是至關重要的?
答：妥協和達(續致信網上一頁內容)成目標!妥協的目的就是為了達成目標。
問題7：你的'職位同你的部門或公司的整體目標有什么關系?
答：過去我的崗位是運維主任，我帶領部門保障系統運行，是為了實現公司的總目標——“使設備零故障，用戶零抱怨，用戶更滿意”。
問題8：你為什么找工作?
答：第一原因是自己想闖出更大的事業，其他的是次要原因。
問題9：如果你得不到這個工作，你目前打算怎么辦?
答：我的就業范圍僅限于通訊行業，而這個行業內的運營商和制造商是屈指可數的，如果得不到戴爾的這份工作。我會向您了解我因為什么原因而失敗，等我修正了自己的缺陷，再來戴爾面試 。
問題10：請描述一下你的職位晉升情況以及你是如何得到你目前公司的職位的。
答：我17歲入伍做“火夫”，20歲上軍校，24歲擔任見習排長，28歲被部隊提拔到正營。我取得的一切進步，依靠的是“他人的信賴”，因為我懂得人的本能和需要，對人有寬容之心，朋友多;另外，我依靠“自我否定”，在不斷創新當中取得成功。
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作為新西蘭最大最好的中學之一，阿文戴爾中學提供一流的教育。學校是一所男女同校的中學，既有大學的優勢，又充滿了小學的溫暖、鼓勵和親切。有一流的設施和場地，以及最高水平的教學質量。
課外活動
雅芳戴爾中學會舉辦許多活動，供興趣各異的學生參加。學校提供一系列的活動供學生參加。學校一直有優良的**傳統，擁有盛行的管弦樂隊、大型爵士樂隊、管樂團、爵士樂團、合唱團和其他形式的樂隊。
專家可以為感興趣的學生授課，學校還出借了許多樂器。對舞蹈和戲劇感興趣的學生有很多機會在課外表演。此外，學校每年都會制作一部戲劇演出。
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雅芳公司直銷模式的轉型
直銷，是Direct Sale的中譯，又有種說法叫“無店鋪銷售”。直銷是一個被廣泛討論，但是常被誤解的主題。有些人會把直銷和直效行銷(Direct Marketing)混淆，更有些人把直銷和老鼠會相提并論。雖然直銷可說是人類最早的商業配銷方式，但是直銷并沒有被人好好的了解。有一些學者曾經對直銷下過定義，但是大部份都含混不清，沒有把直銷的真正特性表現出來。在美國研究直銷最有名的兩位學者是美國德州大學奧斯丁校區的彼德森(Robert A.Peterson)教授和圣地亞哥州立大學的沃特巴(Thomas R.Wotruba)教授，他們在1996年發表的一篇論文中討論直銷的定義，對直銷下了一個簡單但貼切的定義：直銷是一種沒有在固定零售點進行的面對面銷售。直銷是一種透過人員接觸(銷售員對購買者)，不在固定商業地點，主要在家里進行的消費性產品或服務的配銷方式很相似；不過后者更強調消費性與配銷方式。面對面銷售可以讓我們了解直銷是一種兩個人面對面溝通的過程；這種面對面的人員銷售特性是直銷和直效行銷的主要區別。直效行銷采用郵寄型錄、電話／電視行銷、直接響應廣告或最近興起的網絡行銷等方式來銷售產品或服務，沒有人員面對面的接觸。而不在固定零售點的特性使直銷有別于一般零售店的銷售，因此直銷也是一種無店鋪的零售方式。
雅芳公司從傳統直銷向網上直銷的過渡：
（1）雅芳結合自身的歷史、經驗、人才、技術優勢，提出了適合中國國情、具有中國特色、既能夠打擊非法傳銷、又能夠保護人民利益的直銷試點模式。通過所有專賣店聯網系統，電腦管理系統等，主管部門可以隨時了解雅芳推銷人員的個人基本信息、銷售額、行蹤等所有資料，方便相關部門的監管。
（2）因為電子商務是所有產業的未來潮流所在，雅芳公司不可能不去擁抱網絡時代。網絡營銷能夠帶動了企業理念的發展，也能相繼帶動了企業內部網的發展，形成了企業內外部溝通與經營管理均離不開網絡作為主要渠道和信息源的局面。于是，Andrea Jung投入了5000萬巨資用于重建雅芳網，而且這個網站主要是為了方便直銷員以及介紹雅芳產品系列。雅芳在網站上給客戶以這樣的選擇：她們可以從雅芳公司直接訂貨，也可以在網上尋找離她們社區最近的雅芳銷售代表。Jung認為，即使是在網絡時代，點擊鼠標幾乎能辦成一切的今天，人們，特別是女性，仍需要面對面的人情化服務，需要社交和友誼。把直銷和在線營銷整合是最好的選擇。雅芳公司現已有11，800直銷員與公司簽約，成為電子直銷員。Jung希望全美國一半以上的雅芳直銷員能加入，并打算為她們免費提供一臺Gateway公司生產的電腦和每月19.95美元的上網費，雅芳公司網站走勢很好。（3）雅芳運用高科技手段對產品專賣店實施了現代化的電腦管理，使產品專賣店銷售渠道的“進、銷、存、資金、店員和客房管理”實現了電子化和網絡化；雅芳還通過大量的網絡廣告、在線調查、網上路演、發散式電子營銷來豐富在電子商務領域的實戰經驗。
（4）一方面公司不可能不去擁抱網絡時代，開展在線營銷，另一方面，雅芳也不可能置全球300萬名（其中美國有50萬）雅芳直銷員的利益于不顧。沒有了直銷員，雅芳將淪落為一個普通的零售品牌，或者是一個尋常的網絡公司，雅芳也不可能與時俱進，在傳統直銷到在線營銷的整合中，雅芳無疑是成功的。
與其它行銷方法比較，直銷擁有許多優點，比較重要的有：
彈性:它不受時間與空間的限制，隨消費者與直銷商的方便，在任何時刻、地點都可進行；
信息的品質和數量，經由面對面的溝通，所有的溝通感官：聽覺、視覺、嗅覺和觸覺都可以應用，同時消費者可以說明自己的需求，而由直銷商針對客戶的需求提供產品或服務的信息，使消費者對產品或服務有充分的了解。因此從活動的角度來看，直銷充分應用到關系行銷的理念。一個成功的直銷商必須學會如何和顧客建立長久的關系，藉由現有顧客不斷的重復購買，來維持穩定的業績。
雅芳在化妝品行業采用網上直銷的利弊：
利：（1）網上直銷與傳統直接分銷渠道不同之處是，生產企業可以通過建設網絡營銷站點，讓顧客可以直接從網站進行訂貨。通過與一些電子商務服務機構如網上銀行合作，可以通過網站直接提供支付結算功能，簡化了過去資金流轉的問題。對于配送方面，網上直銷渠道可以利用互聯網技術來構造有效的物流系統，也可以通過互聯網與一些專業物流公司進行合作，建立有效的物流體系。與傳統分銷渠道相比，不管是網上直接營銷渠道還是間接營銷渠道有許多更具競爭優勢的地方。
（2）多了銷售途徑 弊：（1）加大了管理難度
（2）信譽度的問題，當然，這家公司的直銷店在全國所有城市基本上都設立了，所以，在沒有風險，而且價格都一樣，更何況在直銷店中選擇產品更直觀，服務更人性化的情況下，大多數人都會選擇到當地專賣店去購買
（3）在網上銷售對于產品的介紹不夠直觀和清晰。
（4）服務的難度增加；售后服務的快捷與方便系統的建設還不夠完善。（5）在價格的優勢方面也會有一點影響。雅芳直銷模式未來的發展的預測和改進：（1）如何平衡直銷員與店鋪的利益是雅芳推行網上銷售渠道時面對的一個現實難題。按目前情況，直銷員推銷的產品跟雅芳店鋪里的產品是一樣的，但未來這兩種渠道所銷售的產品線將會分開。保健品、內衣等必須在專賣店才能買到。此外，雅芳的美容項目也只能在專賣店里進行。雅芳現在面臨棘手的問題應該是兩種系統未來的平衡。現在他們的戰略還看不清楚：是要轉型還是增加渠道，就要面臨兩種渠道的區隔，如果采用現在的產品區隔，這將讓管理變得困難，如殺價、串貨等問題更難控制。同時，由于雅芳在人力資源管理上一向實行嚴格的“績效管理”制度，并推行量化業績指標，雅芳店鋪銷售員在轉型后可能帶走大量的店鋪消費者，這與現有的店鋪構成直接業務競爭。
（2）不過，不論是通過產品細分來區分各自市場，還是將直銷員與經銷商合作，稚芳在以后如何平衡直銷員與加盟經商兩者的利益，都必須重新有一套對經銷商的管理方式，使經銷商能夠與直銷員處于同等的地位，如果公司管理傾向于任何一方，雅芳將會失去另一方銷售渠道。而這兩個不同渠道將會向兩個不同的直銷模式發展。
(3)雅芳回歸到網上直銷，必然要完成經營模式的轉型，盡管轉型過程中需要承受沖出原有店鋪體系的痛苦，但這是一個適應網上直銷游戲規則的必經過程。
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聯想是中國的優秀公司，戴爾是世界級的優秀公司，探討聯想與戴爾之間的差距，我們的著眼點主要在三個方面。第一：聯想與戴爾都是沒有核心技術，但都是有自己核心競爭能力的優秀企業，它們成長歷史都很短，它們的贏利模式也完全不同，聯想是中國級的成功，戴爾是世界級的成功，這種差距是什么?第二：戴爾是世界PC的老大，聯想是中國PC的老大，世界老大來到中國，接下來一個自然的謎就是：在戴爾的本土化與聯想的國際化之戰中，誰是最后的贏家?第三：聯想與戴爾的內在差距到底在哪里?聯想要成為世界級優秀企業需要向戴爾學習什么?憑什么凝聚人心
聯想與戴爾的文化理念
在任何時候，創業領袖對公司創業過程的領悟都是公司發展的一筆財富，這是公司文化中凝聚員工的一種“不可復制”的方式
所有世界級的公司在強調創業領袖的“精神”時，都在強調人性化的公理與基于客戶價值的追求，如果我們把一些具有明顯時代局限性的東西當成永恒，這種神化的結果必然是“作繭自縛”。
聯想是國內有著鮮明文化特征的企業這種鮮明表現在兩方面：第一是聯想作為中國IT產業的老大聯想文化中包含聯想創業成功的獨特理念和經營哲學。比如聯想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是“求實、進取、創新”，它不僅有規范化的企業“做事風格”，同時還有“做人風格”，這使它與那些打一槍換個地方的“電腦公司”區別開來;第二是聯想與所有成功的中國企業一樣，背后有一個偉大的人物柳傳志，聯想的文化中也處處體現著柳傳志的影子。比如聯想做事的原則：“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”，比如聯想做業務的原則：“沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干”。從這些口語化的原則中，我們完全可以相信這基本上就是“柳傳志語錄”。
事實上，聯想對柳傳志“語錄”的這種遵從，可能是IT企業創業過程中對成功經驗的一種“路徑依賴”——由于企業家獨特的領悟超越了不確定因素，創造了企業的輝煌，企業由此將這種“獨特領悟”標準化為公司“原則或精神”。在戴爾同樣有這種對創業領袖“語錄”的遵從，據說戴爾的辦公室設計風格非常簡潔，幾乎沒有什么裝飾，惟一的裝飾是戴爾本人的語錄：
“顧客體驗：把握它”。
在任何時候，創業領袖對公司創業過程的領悟都是公司發展的一筆財富。在世界級優秀公司中，我們隨處可見這種對“創業領袖語錄”的尊敬與繼承，比如惠普公司對“HPWay”惠普之道的發揚光大，摩托羅拉對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承，戴爾公司對戴爾本人“效率至上”原則的熱愛，都是這些公司文化的重要組成部分，也是他們凝聚員工的一種“不可復制”的方式。
但是，我想提醒聯想注意的是，所有世界級的公司在強調創業領袖的“精神”時，都在強調兩點：第一是人性化的公理，比如諾基亞的以人為本;第二是基于客戶價值的追求，比如戴爾對客戶與效率的強調，這兩點都是超時代的。如果我們把一些具有明顯時代局限性的東西當成永恒，這種神化的結果必然是“作繭自縛”。 業務戰略與競爭優勢：
聯想與戴爾之戰
聯想是全世界第一個引入影視明星作廣告的PC廠家，從1+1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯想玩的都是這種將PC品牌消費化，將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”
在任何一個戰場上，如果你要玩PC游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律：壓縮庫存，傾聽顧客意見;直接銷售。
在2001年，楊元慶與他的團隊有一個“420誓師大會”，會上他宣布了新聯想的戰略目標：“我們一定要和聯想的全體同仁一起，使聯想在10年內成為全球領先的高科技公司，進入全球500強”。在這一“戰略”體系中，他同時宣布了“聯想三層產品業務鏈”：第一層業務鏈是提供現金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業務，第二層增長業務是服務器、手持、外設等，支撐未來發展的第三類業務是所謂的服務類業務，包括信息運營、IT服務和IT141等，這是為了更遠期的持續發展需要播種、長線培育的業務。按照聯想的戰略布置，通過服務助產品增值、產品助服務成長的業務發展策略，同時兼顧這三個層面的發展。
“這是一個既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風險的業務發展策略”，楊元慶對此是信心百倍的。但是，熟悉這三個層面業務理論的人都知道，這種業務戰略安排的關鍵有一個所謂的“階梯實現”：“從現實到未來的階梯”是由第一層業務，也就是有較大利潤和現金流的核心業務，支撐第二層增長業務與第三層種子業務。而“從未來到現在的階梯”，則是通過種子業務的培育、測試、選擇與淘汰來保證業務鏈的持續。
從這種角度看聯想，我們可能就不會像楊元慶那么樂觀。聯想的第一層面PC業務，明顯地將無法避免與戴爾之戰，而在第三層面的服務市場，IBM、新HP早已兵臨城下。“從現在到未來”或從“未來到現在”都面臨著巨大的挑戰，現在的問題是，聯想過去成功的戰略模式能否在新的情況下“再顯神勇”。
在一個既定的產業中，對競爭優勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優勢”——客戶優勢、地域優勢和產品優勢展開的。聯想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創造性地將高科技的PC競爭轉化成了消費化競爭。通過把握消費者心理，通過品牌推廣，通過銷售渠道控制與區域網絡建設，通過在國企及政府部門方面建立起業務關系網，聯想將銷售點、消費者(特別是政府和企業)與它自己之間的三角關系變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯想成為最大贏家。從1+1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯想玩的都是將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”。聯想是全世界第一個引入影視明星作廣告的PC廠家，這種將PC品牌消費化的中國式創造，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，從而將只會“高舉(價)高打(中心城市)”的IBM、康柏、HP等擠出舞臺。
但是，這一招對戴爾基本無用。在任何一個戰場上，如果你要玩PC游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律(ThreeGoldenRules)：壓縮庫存、傾聽顧客意見、和直接銷售，這三個金律在產品、客戶和地域上創造的競爭優勢，在除中國外的市場上都屢戰屢勝。如果你不能從成本和收益上拿出趕走游戲主角的方案，結果就只能是自己被趕走，這就是IBM、康柏等退出PC的原因。不是IBM、康柏真的沒有實力與戴爾長期一拼，而是IBM、康柏沒想出比戴爾更好的招來當老大。這個“招”就是競爭優勢與核心競爭力結合下的贏利模式。所以我一直在強調一個觀點：聯想進入國際市場絕不僅僅是一個規模和品牌問題，而是它的競爭優勢與核心競爭力結合下的贏利模式問題，為什么Acer在國際市場終究無法成大器，原因也在于此。
核心競爭力下的贏利模式之爭：
聯想與戴爾誰是贏家?
聯想通過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商與零售店、消費者之間的關系變成“三贏”，實現分銷增值。在這一點上，聯想堪稱“世界級”
戴爾與聯想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復制。
戴爾玩的是“低成本高品質”的游戲，而聯想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當戴爾與聯想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發揮出來，反觀聯想，卻可能在一點一點地喪失優勢。
在業內人士看來，戴爾與聯想之間相遇十分精彩的是它們核心競爭能力的構成。一般地看PC的戰斗是圍繞所謂的微笑曲線展開的，這條曲線其實是一條U型曲線。在這條曲線上，價值的最低點是簡單的OEM裝配，左邊沿著生產顯示器、內存、CPU、以及提供軟件等價值逐漸上升，右邊沿著本土化配件生產、市場運作、銷售渠道建立、電子商務等逐漸上升。英特爾、微軟等在左邊的價值高端，理所當然的在PC領域獲得了高利潤，而戴爾與聯想是在右端，也通過拼殺成為PC的國際老大中國老大。
但是，盡管戴爾與聯想都在微笑曲線的右端，但它們的核心競爭能力卻完全不同。
什么是核心競爭力?核心競爭力是包含在企業內部，與組織融為一體的技能和技術的組合，是企業內部集體的學習能力，而不是某一個單一的、獨立的技能或技術。按照這種觀念，贏利產品、技術、品牌、專利、實物資產、交往能力、團隊協作、變革管理、質量、生產率、客戶滿意度等等都不是核心競爭力。
所以，戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力。據說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應與裝配系統，也就是說，戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應與裝配系統，使得消費者可以低價地接受個性化的服務。這也是為什么IBM和康柏都曾經模仿戴爾的直銷，但都無一成功，原因就是成本太高或效率太低。
聯想的核心競爭能力卻相反，聯想的核心競爭能力是它對分銷系統增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商與零售店、消費者之間關系變成“三贏”，實現分銷增值。在這一點上，聯想堪稱“世界級”。與這種模式相對應的是，IBM、康柏在中國采取的是多個代理商模式，這種模式在激烈的.競爭下可以保證供應商的利益，卻無助于經銷商的利益，結果再好的東西做不出規模，只好敗下陣來。
在這里更為關鍵的是，這種核心競爭能力是建立在公司各個層次上的，戴爾與聯想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復制。這樣看來，如果說戴爾的直銷只是戴爾成功的表象的話，那么聯想對分銷增值體系的把握卻是聯想成功的根本原因。
因此，戴爾與聯想之爭在戰略上有著極大的價值，因為這可以回答在PC這一產業的競爭中，是戴爾直銷模式背后的低成本配件供應與裝配運作體系戰勝聯想的分銷增值體系，還是聯想的分銷增值體系戰勝戴爾直銷模式背后的低成本配件供應與裝配運作體系，或者兩者共存的問題人們都在力圖從不同的角度和事實，去猜新世紀中國PC產業戴爾與聯想之爭中誰會是贏家。
如果我們以此作為視角去看戴爾和聯想的戰斗，會發現這場戰斗的關鍵點在于戴爾的本土化擴張能力與聯想的國際化擴張能力。我的判斷是，當戴爾與聯想相遇的時候，聯想通過品牌支撐分銷的模式所創造的利潤就成了“假利潤”——因為戴爾玩的是“低成本高品質”的游戲，而聯想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當戴爾與聯想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發揮出來，反觀聯想，卻可能在一點一點地喪失優勢。
為什么聯想正在一點一點地喪失優勢?原因在于聯想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾的核心競爭力恰恰就是聯想的克星。為什么這么說?戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系，玩的恰好是低成本游戲。這正如戴爾公司負責全球經營的副總裁凱思·麥克斯維爾講的那樣：“目前的生產體制要求整個組織一體化，沒有任何緩沖余地。讓產品積壓是不可能的，因為就沒有積壓”。結果是戴爾從下訂單到發貨這一生產過程大約只要用一天半的時間，1995年戴爾的庫存天數為32天，1998年已減少到7天，據說現在又大大地縮短到5天。這些IBM與康柏都沒做到，聯想更不可能做到。
因此，可以想見的結論是，聯想的分銷增值系統一旦與戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系過招的話，聯想與銷售點、消費者(特別是政府和企業)之間的三角關系可能不復存在，因為戴爾將會用低成本上的客戶訂制，將零售點變成多余，將消費者從聯想手中一點一點地奪走。
將一切優勢建立在核心競爭能力之上：
對聯想的建議
所謂不戰而屈人之兵就是構造了一個把比較競爭優勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時會發現，如果發動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉型
如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調，那么到目前的聯想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”
聯想是中國企業的一面旗幟，這一面旗幟的內涵由三部分組成：第一：聯想是IT產業成功將世界一流公司，如IBM、康柏、HP等從計算機市場擠出領導陣營的中國本土公司;第二：聯想是以“定戰略”著稱的中國公司，并且成功地完成了它的領導人換代;第三：聯想領導人柳傳志有著獨特的企業經營思想與個人魅力。
戴爾也是世界企業的一面旗幟，比起聯想來，戴爾這面旗幟的內涵更加具有劃時代的意義。第一：戴爾是公認的沒有核心技術的高科技公司，一家沒有核心技術的計算機公司能夠做到業界的老大，并將一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖，這對那些迷信核心技術，或者將企業失敗歸于沒有核心技術的國內企業，無疑是一個挑戰;第二：戴爾是公認的最具有核心競爭力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷，無數的公司都在跟戴爾學直銷，但沒有一家挑戰成功。
表面看來，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價，并迫使供應商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時內就能送到。然而在我看來，戴爾的成功是劃時代的，戴爾做到了偉大的戰略性成功：不戰而屈人之兵。這種成功過去只有可口可樂、寶潔等生產消費品的公司做到，而目前的高科技公司中，只有戴爾做到。
什么是“不戰而屈人之兵”式的勝利?所謂“不戰而屈人之兵”就是構造了一個把比較競爭優勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時會發現，如果發動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉型——開辟另一個戰場，這就是IBM、HP等面對戴爾的競爭格局。低成本的直銷加上對商業客戶戰略性的選擇構成了戴爾的比較競爭優勢，而對裝配與供應體系的設計與實施能力是戴爾的核心競爭力，二者的融合使得戴爾的對手發現，戴爾降價之后還有很大的利潤潛力，結果就只好望而卻步。
聯想也有自己獨特的核心競爭力，然而這一核心競爭力卻很難與它的比較競爭優勢——聯想品牌與渠道力量融為一體。戴爾模式依賴于供應商體系，但戴爾并不控制他們的忠誠，相反，戴爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業降價來要求供應商降低供應價，從而使消費者得到好處，從而將規模做大，反過來通過加大采購量給予供應商好處。但聯想模式對經銷商則要精心設計一個共贏的價值鏈，并且這一價值鏈依賴于消費者對聯想品牌價值的認可(多付錢)。
所以，聯想宣布進軍電腦直銷市場的消息之后，我感到很不理解。還好，不久之后聯想即宣布轉型，重將IBM作為榜樣。事實上，這種情況在當年的IBM、HP身上都發生過。在計算機行業已經證明了一個事實，任何以分銷成家的制造商要想在直銷上與戴爾一戰，終是兇多吉少。所以，我對聯想的建議是：
第一：不要試圖在分銷和直銷兩條線上同時作戰，要想帶領過去的分銷商轉而做“曲線直銷”，這仍然是一條“高成本”的道路，我希望聯想不要忘記從分銷增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。認真做好分銷，也許還能將“現金流”穩住，為未來的增長業務打好基礎。柳傳志這點就說得對，就PC產業來講，中國的這個餅還能繼續做大，大家希望在競爭的時候不要光注意分餅，還要注意怎么把這個餅做大。
第二：不要試圖很快成為國際PC老大。我們前面已經說了，聯想的核心競爭力對它的國際化基本上沒有什么幫助，搞定中國市場不一定就能照樣搞定國際市場，安心地將中國市場做好，戴爾不可能將所有的市場吞噬，聯想在PC上仍然可以一搏，況且還有一個廣大的IT服務市場。
第三：聯想的未來會是什么?聯想應當從戴爾的創新中學到重要的一點，這就是，所謂的核心技術或品牌也并不是成功的必備條件，你仍然可以通過對消費者的研究和對消費者的把握獲得新的“核心競爭力”，所以，聯想也不必太在意所謂的核心技術，戴爾沒有核心技術不是一樣可以做老大?聯想也許可以在無線終端與計算機的消費化上，再走出一條中國化的道路。
我們相信聯想已經開始進入“楊元慶”時代，在這一點上我建議楊元慶真正讀懂柳傳志，應當清醒地看到“柳傳志精神”有著上世紀80年代和90年代的“時代痕跡”。比如聯想的網站上，做新業務的原則依然是柳傳志的名言：“踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑”。這種大白話背后是什么?其實是對那個年代“計劃利益與市場利益”的一種“深刻領悟”。什么叫“踏實”?史玉柱的“巨人大廈”不就是經不住政府官員和虛名的誘惑而一再增高嗎?
所以，與柳傳志自己的得意相反，我認為聯想楊元慶和神州數碼的郭為并不一定真相信這些“歷史遺產”有多大作用，所以他們上臺伊始的第一件事，就是找國際咨詢公司去做“戰略”，因為他們心里清楚，遺產是有價值的，但能夠長期凝聚聯想員工人心的肯定不是柳傳志那種實用主義的“大白話”，而是像惠普一樣建立在社會價值上的“人性理念”，或像戴爾一樣建立在客戶基礎上的“價值理念”，只不過這一切需要時間。
“我們最初是創業文化，第二階段是目標導向的文化，第三階段是規則導向的文化，第四階段是團隊親情文化，現在又是創業文化，轉了一個圈。”楊元慶這樣對《環球企業家》記者申音說，而另一位曾在聯想服務十多年的前高管人士說，“聯想的問題是不會駕御有本領、不太聽話的人。”(《環球企業家》第七期)
事實上，問題的關鍵并不在于是不是“聽話”，一個公司在凝聚人的問題上，我覺得關鍵在于用什么來凝聚。比如戴爾在他的自傳中表述得很清楚：戴爾通過重視事實與數據，建立對結果自我負責的信念來凝聚所有戴爾人。那么聯想又是通過什么呢?如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調，那么到目前的聯想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”。當新聯想又轉回“創業文化”的起點，我們仍然看不到新聯想從這一圈總結了哪些可以貫穿始終的“凝聚點”。對于在中國致力于10年后成為國際一流公司的CEO來說，楊元慶依然任重道遠，我們所有的希望依然系在一個詞上：祝福。
? 歐內斯特戴爾思想總結 ?
電腦無法啟動的原因1：
開機如無報警聲，無電腦啟動自檢現象。
確實很難判斷。但一般都和主板。 CPU。 COMS設置錯誤和電源有關。
這時電腦無法啟動怎么辦呢？建議您在斷電的情況下清除COMS，恢復COMS的默認設置嘗試一下。
電腦無法啟動的原因2：
風扇能夠啟動，說明主板供電正常。
系統不能啟動，首先檢查一下CPU是否正常！可以把CPU拆下，放在其它能正常運行的電腦上試試，不能啟動說明CPU已壞！
能啟動，說明不是CPU的原因。聽聽啟動時有沒有聲音報警！有報警聲音就好說了，根據聲音類型進行分辨。
一般這種類型，主要是CPU與主板的原因！當然，要到CMOS中，設置一下默認出廠設置，檢查電壓是否正常？電壓不正常說明電源有問題！重新更換一個新的電源，最好是300W以上的電源，以保證足夠的電源供給！
電腦無法啟動的原因3：
電源開關故障
當電源開關按鍵因為老化而導致電源開關按鈕按下后不能及時復位，使開關始終處于接通狀態，這時就會出現按下電源開關后，主機加電開始啟動，但過4秒后自動關機的現象。
檢查方法為開機后拔掉與主板PW_ON接口相連的面板開關，直接用小螺絲刀短接跳線，觀察主機是否還出現4秒關機故障。如果故障消失，就可以斷定開關電路存在問題。
電腦無法啟動的原因4：
RESET開關或跳線被短路
關會因為彈性失效而出現按下后不能彈起，造成始終接通狀態;或者因為機箱前面板上的.按鈕安裝不到位或變形，導致RESET開關按鈕按下后不能及時復位，長時間處于接通狀態;再就是因為我們檢修過程中，拉動，拔插時無意中造成RESET線路短接。這時，當我們按下電源開關后，因為主板始終處于復位狀態，盡管市電已經接通，CPU風扇和電源風扇，顯卡風扇，主板風扇都開始工作，但主機沒有任何啟動跡像。
如果我們有DEBUG卡插入PCI插槽時，我們就會立即發現復位燈始終顯亮，就可以馬上判斷RESET相關電源存在短接現象。
電腦無法啟動的原因5：
內存有故障
內存某芯片或阻容出現故障時，有時會出現開機后主機能夠加電，但沒有正常啟動的“嘀”聲，也無內存報警聲，長時間不能啟動。 再一種情況就是如果CMOS設置時內存的頻率或相關參數設置錯誤時，也會出現加電主機能夠加電，但就是不啟動也無報警聲的現象。
故障排除：
對于此類故障我們可以先拔下內存再開機，如果主機內存報警，說明CPU和主機基本正常。再試著清除CMOS設置后看故障能否解決，如果故障排除說明故障原因是由于CMOS中內存參數設置錯誤造成的;如果還不行，我們就需要使用替換法，一般都可以排除內存故障。
電腦無法啟動的原因6：
DMI數據不能被更新或ESCD數據沒有設置為自動更新
DMI（DesktopManagementInformation）數據是一組保存在BIOS芯片中為了方便系統調用的數據集合，每次系統啟動時都會校驗DMI數據是否正確。對于因為DMI數據錯誤造成系統不能啟動的故障我還沒有遇到過。
ESCD（ExtendedSystemonfirguationData）數據是保存在CMOS芯片中，用以管理計算機的資源配置數據集合。隨著計算機的迅速發展和即插即用技術的應用，為了避免資源占用沖突，需要由合理分配有限的系統資源（如地址，IRQ，DMA等），由于計算機的外設資源迅速增加，如ACPI，APM，USB，MODEM，INC，VGACard等，就會造成計算機自檢時間增加，導致啟動時間過長。
實際上多數時候，計算機的板卡并不頻繁，并不需要每次都進行詳細自檢，所以計算機就設計了ESCD數據來簡化計算機的啟動過程，如果計算機沒有硬件變化時，在啟動時計算機就直接調用ESCD數據來分配系統資源，控制計算機的運行，以節省計算機的啟動時間。
不過，當我們變化了計算機的硬件時，如改變了CPU類型，更換了內存，增加了內存，添置了光驅，換了顯卡等，如果我們沒有強制更新ESCD數據，這時計算機在啟動時就會仍然按照舊的配置來分配系統硬件資源，這時就會出現無法正常啟動或不能識別新添置的硬件的故障。解決的方法我們只需要進入CMOS設置中的“PNP/PCI CONFIGURATION ”，把“Reset ESCD ”設置為“Enabled”（再次啟動電腦后，該選項會自動變換成Disabled）卻可。
ESCD數據的更新并不是每次都出現的，只有當你改變了硬件硬置，并在CMOS中進行了設置才會更新，而DMI數據的校驗則時每次開機都會進行的。
電腦無法啟動的原因7：
BIOS芯片氧化或接觸不良
每一塊電腦主板都有一片FLASH芯片用來存儲BIOS程序代碼，現在的硬盤，光驅，顯卡，MP3，手機上都有類似的芯片存儲FireWare程序，可以方便更新，提供新的功能。不過，一些主板的BIOS為了方便更新和升級，BIOS芯片是通過IC插座與主板進行通訊，由于使用環境的原因，芯片的引腳會因為氧化而接觸不良，這就導致主機加電后無法完成BIOS程序的加載，造成主機雖然能夠加電，但沒有任何啟動跡像。
電腦無法啟動的原因8：
顯卡相關電路有故障造成顯示器無顯示，同時PC喇叭沒有接
如果顯卡與主機通訊正常，但顯卡的DAC電路出現故障，造成顯卡的輸出信號無法正常傳送到顯示器，雖然主機有正常啟動時嘀的一聲，但顯示器無圖像顯示。檢查顯示器也正常，信號連接也正常，接口插針也無氧化接觸不良的現象，最后只能通過替換法最終確定顯卡的故障。
如果PC喇叭沒有接，那就表現為主機能夠加電，但顯示器無圖像顯示，主機好像什么反應也沒有。
電腦無法啟動的原因9：
CPU輔助供電接口沒有接，造成CPU不能完成初始化，而使主機不能啟動
隨著PIVCPU的功耗越來越大，單單依靠ATX20針的電源接口已經不能滿足PIVCPU的耗電需求，所以ATX電源也由2。03版本升級為ATX 12V的版本，同時PIV主板上都提供了4針的12VCPU輔助供電接口，用以擴展CPU的供電電流。如果使用的電源功率偏小或沒有連接輔助電源接口時，就會出現主機雖然能夠加電，但因為提供給CPU的供電電流不足，造成CPU不能完成初始化而表現為主機沒有自舉啟動過程。
電腦無法啟動的原因10：
內存輔助供電接口沒有連接，造成內存供電不足而致使主機不啟動
現在內存的耗電量也與日俱增，PIV高檔次的主板都提供了6針的內存輔助電源接口，以減小內存供電的連接電阻，為內存提供更大的工作電 流。如果我們使用了更大容量的內存，而沒有連接內存輔助電源接口，就會出現類以的CPU供電不足的現象，出現開機內存報警或無法正常啟動的現象。
電腦無法啟動的原因11：
硬盤，光驅，軟驅性能部分損壞，造成電源部分不完全短路而使主機主板供電不足，造成主機不能啟動
這個情況通常出現在硬盤，光驅，軟驅的電路，電機不完全短路，還不致于造成主機開關電源直接保護，只是加電了主機的耗電量，致使主機的整體供電不足，造成主機無法順利完成自舉過程或自檢時間特別長，表現為主機啟動慢或不能啟動。
分析完電腦無法啟動的原因以后，我們來看看電腦無法啟動怎么辦？
一般情況下電腦無法啟動有如下幾種方法：
方法1：
正常情況下開機會有“滴”一聲短響，是內存自檢聲音，接著就會有啟動畫面出現。
如果是沒有啟動畫面，電腦都會報警，發出聲音，根據聲音的長短判別電腦哪里出了故障。
有啟動畫面，進不了系統則是系統出了問題。
1短：
系統正常啟動。恭喜，你的機器沒有任何問題。
2短：
常規錯誤，請進入CMOS Setup，重新設置不正確的選項。
1長1短：
RAM或主板出錯。換一條內存試試，若還是不行，只好更換主板。
1長2短：
顯示器或顯示卡錯誤。
1長3短：
鍵盤控制器錯誤。檢查主板。
1長9短：
主板Flash RAM或EPROM錯誤，BIOS損壞。換塊Flash RAM試試。
不斷地響（長聲）：
內存條未插緊或損壞。重插內存條，若還是不行，只有更換一條內存。
重復短響：
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電源有問題。
無聲音無顯示：
電源有問題。
方法2：
啟動時按F8，選擇最后一次正確的配置啟動操作系統。試一下，要不進入安全模式，設置好后再啟動。
? 歐內斯特戴爾思想總結 ?
1、我們大多數人不是為昨天懊惱，就是為了明天擔憂，偏偏不肯好好把握今天！
2、要想讓這個世界更快樂，其實輕而易舉。為什么？只要對寂寞灰心者說幾句真誠的贊賞的話就可以了。雖然你可能明天就忘記了今天說的話，但接受者可能珍視一生。
3、不要心懷恨意。遇到困難時，不要害怕讓步，小人總是堅持己見以維持尊嚴；愿意主動伸出手與人言和坦誠自己的錯誤，并提議重新開始的人，才是氣度恢弘的人。
4、只要你裝出對工作感興趣的樣子，就有可能使你產生真正的興趣，也可能減少你的倦怠、緊張與憂慮。
5、不要因為嫌事情輕微，而不愿做出最佳表現。完成任何一件事，都能使人更強壯。能把小事做好，大事才不會有問題。
6、如果我們想交朋友，就要先為別人做些事，那些需要花時間、體力、體貼、奉獻才能做到的事。
7、世俗有時間是金錢這句話，所以竊取他人時間的小偷，當然該加以處罰，即使是那些愉快的好人，還是該如忌諱疾病地躲避他們。
8、零星的時間，如果能敏捷地加以利用，可成為完整的時間。所謂積土成山是也，失去一日甚易，欲得回已無途。
9、如果你要使別人喜歡你，如果你想他人對你產生興趣，你注意的一點是：談論別人感興趣的事情。
10、現實生活中有些人之所以會出現交際的障礙，就是因為他們不懂的忘記一個重要的原則：讓他人感到自己重要。
11、今天太寶貴，不應該為酸苦的憂慮和辛澀的悔恨所消蝕。把下巴抬高，使思想煥發出光彩，像春陽下跳躍的山泉。抓住今天，它不再回來。
12、你有信仰就年輕，疑惑就年老；有自信就年輕，畏懼就年老；有希望就年輕，絕望就年老；歲月使你皮膚起皺，但是失去了熱忱，就損傷了靈魂。
13、要使別人喜歡你，首先你得改變對人的態度，把精神放得輕松一點，表情自然，笑容可掬，這樣別人就會對你產生喜愛的感覺了。
14、今天太寶貴，不應該為酸苦的憂慮和辛澀的悔恨所消蝕。把下巴抬高，使思想煥發出光彩，像春陽下跳躍的山泉。抓住今天，它不再回來。
15、如果我們想交朋友，就要先為別人做些事——那些需要花時間體力體貼奉獻才能做到的事。
16、一個不注意小事情的人，永遠不會成功大事業。
17、你有信仰就年輕，疑惑就年老；有自信就年輕，畏懼就年老；有希望就年輕，絕望就年老；歲月使你皮膚起皺，但是失去了熱忱，就損傷了靈魂。
18、盡量在舒適的情況下工作。記住，身體的緊張會制造肩痛和精神疲勞。
19、在人生的道路上能謙讓三分，即能天寬地闊，消除一切困難，解除一切糾葛。
20、你可能明白了人類處世的天性，做錯事的人只會責備別人，絕不責備自己。
21、當一個人的改變起自他本身，他已經不是一個平常人了。
22、在你的本職工作以外，再尋找一種為你所愛好的副業，作為你心理上，精神上的補救。
23、利用空閑，找一種本業以外你愛好的副業，如果可能，還須多找幾種。你的副業越多，你的朋友的圈子便愈大，精神上的愉快便愈多。
24、把握現在，不必哀悼過去，更不要憂愁未來。
25、成功人際交往的第一個秘訣是：請對方幫一個忙；第二個秘訣：真誠贊美他人；第三個秘訣：盡量滿足他人的需要
26、我的座右銘是：第一是誠實，第二是勤勉，第三是專心工作。
27、一個人事業上的成功，只有15%是由于他的專業技術，另外的85%要依賴人際關系、外世技巧。軟與硬是相對而言的。專業的技術是硬本領，善于處理人際關系的際本領則是軟本領。
28、如果我們想法交朋友，就要先為別人做些事，那些需要花時間、體力、體貼、奉獻才能做到的事。
29、一個不注意小事情的人，永遠不會成就大事業。
30、真正的讀書使瞌睡者醒來，給未定目標者選擇適當的目標。正當的書籍指示人以正道，使其避免誤入歧途。
31、當機會呈現在眼前時，若能牢牢掌握，十之八九都可以獲得成功而能克服偶發事件，并且替自己找尋機會的人，更可以百分之百的獲得勝利。
32、成功者與失敗者最大的差異，在于成功者會設法由失敗中獲益，再嘗試別的方法。
33、私有財產，財富的積累法則，競爭法則，所有這些都是人類經歷的最高結果，是迄今為止社會結出最佳果實的土壤。
34、對別人的意見要表示尊重。千萬別說：你錯了。
35、要使別人喜歡你，首先你得改變對人的態度，把精神放得輕松一點，表情自然，笑容可掬，這樣別人就會對你產生喜愛的感覺了。
36、你見過不開心的馬嗎？或憂愁的鳥嗎？它們沒有煩惱，因為它們不必在同類面前顯耀自己。
37、如果你能勇敢承認自己的錯誤，那么你一定能從這個錯誤中獲益。因為承認錯誤，不僅可以贏得別人的尊敬，更可增加你的自尊。
38、只要你深信自己做的是對的，就不要讓任何事情拖累你。世上的豐功偉業無不是對抗不可能的結果。重要的是不計困難，完成工作。
39、我們常常會有很多機會，可是因為沒有做好準備，很少能發現這些機會。好好注意你身邊的機會。
40、冷靜分析過去的錯誤，設法從中獲益，再忘掉它，這是惟一讓過去有建設性意義的做法。
? 歐內斯特戴爾思想總結 ?
戴爾的面試從問有答案的問題，其內在的制勝文化只要求驗證應聘者的回答是否說明他是一個適合戴爾的人，
戴爾公司有一條招聘經驗：在新招來的員工中，5年后，大概只有30％的人能留下來；以后，大概只有10％的人能堅持到最后，被老板留下來成為核心員工。這些堅持下來的人，雖然不一定最優秀，但他們卻一定是最能適應戴爾價值觀的人；而且他們能為戴爾創造出最大的經濟效益，節省出更多的成本；他們不但對戴爾的文化堅信不移，而且也是競爭對手無法用金錢挖走的。
因此，“人才不是越優秀越好，而是合適的才是最好的”。“合適”就是企業用人的標準和尺度。
戴爾用人的“尺度”是：發現和聘用，能用最低成本賺得最高利潤的人。
陳竹，海軍退役軍官，曾任某直轄市電信公司運維中心干部，后離職到戴爾應聘。戴爾招聘負責人對陳竹做了一次電話面試，限時90分鐘。27道面試題
問題1：請告訴我你的最大優點是什么？你將給公司帶來的最大財富是什么？
答：我的優點是“專注”。我想一個“專注”的高級經理是一定能給貴公司創造出許多物質財富和精神財富的。
問題2：你曾經做過什么來降低你們部門的經營成本或節省時間？
答：我在海軍服役的時候，創造出一條效率法則，叫“一張紙原則”，我要求自己和戰友，在向上級匯報工作時或者給下級布置任務時，要在“一張紙、三分鐘”以內把事情講明白。這條原則幫助我在軍隊、國企和社交方面都取得了“立竿見影”的效果。
問題3：你最富有創造性的工作成果是什么？
答：是一種能夠點燃團隊熱情的“非貨幣激勵機制”，我把它稱作“贊賞支票”。
問題4：你現在的上司認為你對他們最具價值的是什么？
答：是團隊執行力，他安排的工作以后就不需要操心了，我的部門不會出錯，而且能準時提交工作成果。另一方面，做下屬的能力強也正好反映出上司是卓越的領導者。
問題5：高級客戶經理職位的一般職責是什么？
答：是成交。就是運用一切合法手段促成交易。但是，一個卓越的經理人，他會在交易中維護公司利益，同時，也會顧及到客戶的利益和競爭對手的利益。
問題6：你認為你工作中的哪些方面是至關重要的？
答：妥協和達成目標！妥協的目的就是為了達成目標。
問題7：你的職位同你的部門或公司的整體目標有什么關系？
答：過去我的崗位是運維主任，我帶領部門保障系統運行，是為了實現公司的總目標――“使設備零故障，用戶零抱怨，用戶更滿意”。
問題8：你為什么找工作？
答：第一原因是自己想闖出更大的事業，其他的是次要原因。
問題9：如果你得不到這個工作，你目前打算怎么辦？
答：我的就業范圍僅限于通訊行業，而這個行業內的運營商和制造商是屈指可數的，如果得不到戴爾的這份工作。我會向您了解我因為什么原因而失敗，等我修正了自己的缺陷，再來戴爾面試。
問題10：請描述一下你的職位晉升情況以及你是如何得到你目前公司的職位的。
答：我17歲入伍做“火夫”，20歲上軍校，24歲擔任見習排長，28歲被部隊提拔到正營。我取得的一切進步，依靠的是“他人的信賴”，因為我懂得人的本能和需要，對人有寬容之心，朋友多；另外，我依靠“自我否定”，在不斷創新當中取得成功。
問題11：你是如何不斷地使你的工作更有價值？
答：是培養接班人。每一個管理者都有培養接班人的責任，只有人才得到不斷的更新和成長，企業才會興旺發達，后繼有人。
問題12：請區別一下你在目前供職的公司中所經歷的縱向的職位晉升和橫向職責范圍的擴展？
答：在沒有擔任團隊領導工作的時候，我只需管好我自己，考慮自己對企業的貢獻，用業績來證明自己。當我通過垂直晉升成為管理者以后，成功的內涵就是提升別人，成就我的部下。我要想方設法地使自己的下屬更機敏、更成熟、更大膽，我還要幫助他們每一個人樹立自信心，引導他們出色地完成任務。另一方面，我要經常同上司保持密切的工作匯報，并且建立一種上下級之間的工作默契和戰斗友誼；要主動圍繞公司的總體戰略目標，主動配合其他部門的發展需要；為了適應市場的需要，我的部門需要不斷地對日常工作進行微調；我還要發現工作中的隱患，建立一種針對突發事件的預案；我還要探索新的領導方法，如鼓舞士氣、節約成本等。
問題13：你具有何種指導風格的培訓？你是理所當然地將職責授予他人，還是期望你的直接下屬主動要求更多的職責？
答：銷售人員的培訓應該圍繞如何達成交易來展開。對下屬的決策權一定要依據他的能力和崗位標準化手冊來進行授權，否則只能產生惡果。另外，擁有的權力越大，他承擔的責任也更大，所以，要用績效手段考核部下，然后再隨著下屬能力的提高，逐步增加他的職責范圍和權力范圍。
問題14：在管理員工方面，你是“期望”多于“檢查”，還是相反？
答：對于基層員工要“檢查”多于“期望”，這樣有利于日常工作的落實，也容易發現工作中的問題，
問題15：你如何定義你的成交方式？
答：我的成交特點是，把握時機制造意外驚喜，然后迅速拿下定單！
問題16：通常你是如何保持消息靈通，如何監控員工表現的？
答：主要是通過ERP系統提示，與員工談話，以及給他們做指導和做培訓時發現問題。
問題17：當工作結果令你無法接受時，你通常會如何對待下屬？
答：談心，了解原因，提出改進意見。但一定要進行善意的處罰，讓他知錯，還要以此警示他人。
問題18：你如何評價自己與上級管理層、客戶和同事進行交流的能力？
答：我總是耐心傾聽，不講空話，說到做到，這三條使他們都很滿意。
問題19：就業績競爭力而言，你在其他業務員中名列第幾？
答：我能做到前3名，例如本公司前3名，國內前3名，全球前3名。
問題20：你在哪些方面是不能和上級領導達成一致的？上次當他錯了而你是正確的時候，你是如何處理這一情況的？
答：國有企業上下級最不能達成一致的地方主要有兩點：一是上級的越權指揮，二是人事安排。所以，在這兩個原則問題上一定要堅持，不能讓步，一定要設法用事實說服你的上級，否則你會變成一個沒有主見的稻草人。
問題21：如果我們聘用你，請描繪一下你將營造的企業文化。你會采取一種將權力集中在少數幾個人手里、更為集權的、家長式的管理方法，還是會經常將職權下放？
答：作為一個經理人，他必須明白，只能在大文化下營造一個特別的團隊文化；而推動團隊執行力提高的唯一途徑――是充分授權。所以，絕對不能搞家長制或少數人說了算。
問題22：如果我們錄用你，你可以為我們做些什么？我們應該期望在什么時候看到具體的結果？
答：我能在100天以內拿到第一個訂單，然后帶領團隊去拿更多訂單。
問題23：你需要一個怎樣的環境來發揮個人的最大潛能？
答：最大潛能釋放的條件是：目標明確、權責對等、充分授權、拼死相救、物質充足以及依據制度說了算的工作環境。
問題24：你除了致力于本職工作，會不會承擔一些超出本職工作范圍的責任？
答：優先干好本職工作，需要超范圍工作一定要讓上級批準。
問題25：你是如何處理違反日常慣例的突發性事件和瞬息萬變的局勢的？
答：有標準的和有規范的按照制度執行，突發事件按照預案執行，例外狀況按照經驗進行處置，沒有見識過的現象要大家商議出解決方案以后再行動。
問題26：你是如何看待事先沒有獲得首肯就采取行動這一情況的？
答：未獲得允許就擅自行動是一種極端特別的處置方法，若非生死關頭，是絕對不能做的。如果企業經常出現這種情況，企業的領導者也失職了。
問題27：你在決策之前是廣泛地聽取各方面的意見，還是會親自卷入不同意見的沖突之中？
答：廣泛征求意見，但不會發表任何意見。點評
兩年前，戴爾服務器銷量增長了16%，但該部門的負責人卻被降了職，原因不是他做得不好，而是他應該做得更好，這是戴爾公司追求高利潤的極端表現。
在成本控制方面，戴爾的原則是“不花錢辦大事或花小錢辦大事”。在戴爾，戴爾中國公司的最高領導，每個月都要在全國各地飛來飛去，但他只坐經濟艙；更匪夷所思的是，中國區總裁在廈門工廠居然沒有正式的辦公室，他只能借用空閑的會議室辦公，如果會議室被他的部下用來開會，那他就只能站在會議室外面辦公了。在戴爾看來，多花的錢、多余的活動都是可恥的浪費。
所以，在全世界的每一個地方，能夠適應戴爾這種“制勝文化（或者稱為追求結果的文化)”的人才是少之又少。為了獲得這種人才，戴爾必須精心設計招聘策略，以選拔“合適的人才”。
大多數企業的面試官喜歡問一些很通俗的問題，比如：過去做過什么？你喜歡做什么？你是否愿意努力工作？你是否愿意按照上司的意圖去做事？這些問題誰都會問，但是答案卻真偽難辨。
在戴爾，他們通常不這么問，他們會問這樣的問題：
你所做過的工作當中最值得你自豪的一件事是什么？
是什么時間做的？
怎么做的？
為什么值得你自豪？
這時候應聘者事先準備的問題就可能用不上了，想在現場編故事肯定也來不及，他只能實事求是地講真話，否則很容易露餡。
比如，有時候他們還會問：你最不喜歡的同事是誰？你為什么不喜歡他？
這個問題并沒有標準的答案，戴爾只是通過應聘者喜歡跟什么樣的人合作，不喜歡跟什么樣的人合作，從中了解他喜歡什么樣的工作氛圍，以及在他心目中好人是什么樣的。
總之，面試的問題一定要科學設計，才有助于發現事實的真相。著眼點在于那些應聘者曾經經歷過的事情、曾經做過的事情，這些問題并沒有標準答案，也沒有對錯之分，所以更容易考察一個人。應聘者在回答這些問題時，他的行為準則、價值觀念就會從中體現出來。
上述案例中的27道管理者面試題，其核心內容卻只有六個字“以成果為中心”，設計的目的是確保招聘到“以成果為中心的人”。彼得?德魯克曾說：管理的最高境界是“和諧”，也就是把員工的自動運行和組織的自動運行結合起來，相互推動并相互促進。所謂“和諧”，說得直白一點就是：“企業利潤最大化，但不影響員工快樂地工作”。一般而言，組織的自動運行通過制度設計和業務流程設計就可以做得到，而員工的自動運行機制則主要依靠員工自我的管理。在招聘當中，戴爾公司希望在應聘者身上看到的正是其優良的自我管理能力，即做正確的事、能與人和諧相處、善于合作、能有效地處理與上級的意見沖突等等，因為從這一點出發才能做到“利潤最大化和成本最小化”。
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