企業薪酬設計方案（匯集12篇）

企業薪酬設計方案（匯集12篇）。

? 企業薪酬設計方案 ?

員工薪酬設計方案篇1

一、設計原則

1、堅持貫徹按勞分配原則，充分發揮工資的保障和激勵機制作用，調動員工的工作積極性、主動性。

2、符合《中華人民共和國勞動法》及其他相關法律法規。

3、員工薪酬及各項補貼、獎金依據個人綜合技能、業績、工作年限等因素綜合確定。

二、內勤人員工資

三、市場人員工資

四、工資結構說明

1、基本工資：根據職位的級別設定。

2、崗位工資：根據崗位工作繁簡、責任大小、工作內容多寡設定。

3、效益工資：全員營銷，結合市場部當月或一個季度，如100%完成或超額完成計定任務時，效益工資發放，否則本表所列崗位的效益工資一律為0，可以按月、季度、年綜合考核，中途離職者不予補發。

4、加班補貼：加班工資按照國家有關規定辦理，每月周六上班的天數按4天計算，按基本工資除以30日乘以4天算出加班補貼。

五、提成分配

六、市場部業務管理及提成實施細則

1、基本銷售任務：市場部員工（內勤招商和文員除外）每月基本銷售任務為每人每月2.1萬元銷售額；如當月未完成基本銷售回款任務，固定工資（基本工資+崗位工資）按60%核發，無提成、無效益工資，按月和季度綜合考核，如季度完成基本任務總量，補回所扣月份的固定工資，提成按60%對應的系數計發。

2、已完成基本任務，但未完成月或季度目標任務，固定工資全額發放，按實際完成數除以目標任務數的百分比對應的提成系數計算提成，提成的基數以實際完成數的毛利潤計算。

員工薪酬設計方案篇2

一、績效考核的目的

1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。

2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。

3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

二、績效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學、簡便的原則；

2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。

三、績效考核周期

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；

四、績效考核內容

1、正職以上中層干部考核內容

2、員工的績效考核內容

(1) 德：政策水平、敬業精神、職業道德

(2) 能：專業水平、業務能力、組織能力

(3） 勤：責任心、工作態度、出勤

(4) 績：工作質和量、效率、創新成果 等。

五、績效考核的執行

1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；

2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行；

3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。

六、績效考核方法

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。

2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。

3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。

4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：

第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％

5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。

個人自評表及兩部評價表后附。

七、績效考核的反饋

各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。

八、績效考核結果的應用

人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協調，根據考核結果對被考核人的浮動工資、獎金發放、職務升降等問題進行調整。

1、浮動工資調整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調浮動工資；等于平均分的不作調整。

2、獎金發放由主管領導根據考核結果確定發放標準，但必須保證獎金總數全額發放，不得私扣獎金。

3、中層干部的職務升降及職位調整，由總經理辦公會議根據考核結果適時做出決定；員工的職位調整由各公司主管領導決定，并報人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經理辦公會議做出決定。

以上方案自發布之日起實施，望有關部門努力做好各項工作，扎扎實實的將績效考核工作開展好。

員工薪酬設計方案篇3

一、調薪的目的

1、規范公司員工的調薪制度，提升員工工作的積極性、責任感，凝聚員工勞動奉獻的價值觀，促進公司長期穩定發展。

2、建立公司員工調薪通道，激勵員工不斷提高業績，以端正的工作態度，卓越的工作技能投身企業的發展，推進公司發展戰略的實現。

二、調薪的原則

1、調薪必須以鼓勵員工對公司的忠誠度和穩定性為前提。

2、調薪采取正常調整(工齡調薪)和個別調整(季度考核調薪、年度調薪、績效獎勵)相結合的原則。

3、調薪堅持以競爭性和激勵性為準則，注重考查實際表現和工作績效，破除大鍋飯，杜絕論資排輩。

三、調薪對象及資格

1、調薪對象為經過試用考核轉正，且必須在公司工作滿一年以上的公司員工。

2、員工任職期間工作努力，業務熟練，態度端正，責任心強，執行力強，績效優異，勝任或超過現崗位任職要求。

3、調薪對象必須在最近一年內的考核中成績為較好以上者。

4、如有以下情況，取消年度調薪資格：

（1）年度內累計全年事假超過12個天或累計全年病假超過12天；年度內事假病假合并累計15天以上者。

（2）年度內曠工累計3天（含）以上者。

（3）態度不端正、工作執行不力、責任心差，不遵守公司規章制度，工作中出現重大失誤，不能勝任崗位要求的。

四、調薪時間及幅度

1、本方案適用于年度性調薪，依據公司年度盈利情況和員工年度考核績效而定，年度調薪于每年的三至四月進行。

2、年度性調薪幅度，參照公司上年度盈利情況、行業薪酬變化

員工薪酬設計方案篇4

一、薪酬水平調整

薪酬水平調整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下，將薪酬水平調整的過程。薪酬水平調整包括薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個人調整三個方面。

（一）薪酬整體調整

薪酬整體調整是指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調整。

薪酬整體調整就是整體調高或調低所有崗位和任職者薪酬水平，調整方式一般有以下幾種：

1、等比例調整

等比例調整是所有員工都在原工資基礎上增長或降低同一百分比。等比例調整使工資高的員工調整幅度大于工資低的員工，從激勵效果來看，這種調整方法能對所有人產生相同的激勵效用。

2、等額式調整

等額式調整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調整。

3、綜合調整

綜合調整考慮了等比例調整和等額式調整的優點，同一職等崗位調整幅度相同，不同職等崗位調整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調整幅度大，低職等崗位調整幅度小。

在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調整是通過調整工資或津貼補貼項目來實現的。

如果是因為物價上漲等因素增加薪酬，應該采用等額式調整，一般采取增加津貼補貼項目數額的方法；如果是因為外部競爭性以及公司效益進行調整，應該采用等比例調整法或綜合調整法，一般都是通過調整崗位工資來實現；如果是因為工齡（司齡）因素進行調整，一般采取等額式調整，對司齡（工齡）工資或津貼進行調整。

對于崗位工資的調整，一般都是對每個員工崗位工資調整固定的等級，調整形式是由工資等級表的形式決定的。一般情況下，不同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則，同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則或者等額原則。

（二）薪酬部分調整

薪酬部分調整是指定期或不定期根據公司發展戰略、公司效益、部門及個人業績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。

年末，人力資源部門根據公司效益、物價指數以及部門、個人績效考核情況，提出崗位工資調整方案，經公司討論后實施。一般情況下，個人績效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績效考核結果優秀的員工，進行崗位工資晉級激勵；對年終績效考核結果不合格的員工，可以進行崗位工資降級處理。

根據人力資源市場價格變化，可以調整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調整可以通過調整崗位工資，也可以通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。根據公司發展戰略以及公司效益情況，可以調整某部門員工薪酬水平。薪酬調整一般不通過調整崗位工資實現，因為那樣容易引起其他部門內部不公平感，一般情況下是通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。

（三）薪酬個人調整

薪酬個人調整是由于個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調整。

員工崗位變動或者試用期滿正式任用后，要根據新崗位進行工資等級確定；根據績效管理制度，績效考核優秀者可以晉升工資等級，績效考核不合格者可以降低工資等級；對公司做出突出貢獻者，可以給予晉級獎勵。

二、薪酬結構調整

在薪酬體系運行過程中，隨著公司發展戰略的變化，組織結構應隨著戰略變化而調整，尤其是在組織結構扁平化趨勢下，公司的職務等級數量會大大減少；另一方面，由于受到勞動力市場供求變化的影響，公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發生變化，這些都會對薪酬結構的調整提出要求。

一般情況下，通過調整各崗位工資基準等級，就能實現不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求；但當變化較大，現有薪酬結構不能適應變化后的發展要求時，就需要對公司的薪酬結構進行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數量設計、職等薪酬增長率設計、薪級數量設計以及薪級級差設計等各方面。

需要指出的是，在進行薪酬體系設計時，要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求，使通過調整各崗位工資基準等級，就能實現薪酬的結構調整，這樣操作簡單、方便。不到萬不得已，不要輕易進行薪酬結構的重新設計。

三、薪酬構成調整

薪酬構成調整就是調整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關系。

一般情況下，固定工資和績效工資是通過占有崗位工資比例來調整的。在企業剛開始進行績效考核時，往往績效工資占有較小的比例，隨著績效考核工作落到實處，績效工資可以逐步加大比例。

津貼補貼項目也應根據企業的實際情況進行調整，在那些津貼補貼理由已經不存在的情況下，應該取消相應的津貼補貼項目。

獎金根據企業效益情況以及人力資源市場價格，進行增加或降低的調整。

員工薪酬設計方案篇5

依據集團公司經營發展需要和社會發展水平，確保完成集團公司20__年經營目標，同時結合員工職業發展需要，特制定薪資方案如下：

一、薪酬類型：員工實行月薪制

（一）各職能部門員工薪資標準由集團公司出具。

（二）各子（分）公司員工薪資由各子（分）公司根據經營情況及同行業薪資水平制定標準報集團公司審批后執行。

(三)財務體系員工薪資標準由集團計劃財務部制定標準報集團公司審批后執行。

二、薪資構成

薪資=基本工資+崗位工資+年功工資+職稱工資+績效工資

（一）基本工資：全體員工均按1000元/月計算。

（二）崗位工資：根據所在的崗位或從事的職務確定。

（三）年功工資：自員工入職之日起工齡滿一年標準為10元/月，每滿一年增加10元。

（四）職稱工資：

1、經濟類(財務、人力資源、法律)：初級100元，中級200元/月，高級、注冊500元/月。

2、工程技術類：二級建造師300元/月；一級建造師、注冊執業資格500元/月。

3、職業技能類：國家二級（技師）100元/月；國家一級（高級技師）200元/月。

4、房產體系派駐項目工作的專業技術人員按照建筑體系崗位職稱工資標準執行。

（五）績效工資：按基本工資和崗位工資總額的10%核發。

三、薪資發放

（一）公司員工當月核發基本工資、崗位工資、職稱工資和績效工資。

（二）年功工資按年份計算，標準為每人每年10元，按月計發，逐年增加。

（三）每月15日前發放工資。

四、薪資標準

（一）集團職能部室員工薪資標準：

一檔標準：

1、具備本科學歷無工作經驗的新入職員工。

2、現行標準低于一檔標準的在職員工通過用人部門和人力資源部綜合評定合格者經集團公司領導審批調至一檔。

二檔標準：

1、具備本科學歷且有兩年工作經驗，可以獨立工作的新入職員工。

2、現行標準介于一檔與二檔標準的在職員工通過用人部門和人力資源部綜合評定合格者經集團公司領導審批調至二檔。

3、駕駛員崗位按照二檔標準執行。

三檔標準：

1、具備本科以上學歷,三年以上同崗位工作經驗的新入職員工。

2、現行標準介于二檔與三檔標準的在職員工通過用人部門和人力資源部綜合評定合格者經集團公司領導審批調至三檔。

3、為公司連續服務10年以上員工。

四檔標準：

1、具備本科及以上學歷，中級職稱的新入職員工。

2、碩士研究生及以上從業人員。

四檔、五檔做為員工晉級檔。

晉升標準：

1、年度優秀員工可在下一年度直接晉升一檔。

2、年度績效考評成績優秀者可由部門負責人推薦通過評審晉升一檔。

3、為公司爭得榮譽的員工可通過評審晉升一檔。

4、為公司提出創新建議一經采納獲得收益可晉升一檔。

（二）審計監察部員工工資參照集團公司計劃財務部工資標準執行。

（三）各子（分）公司員工薪資標準依據集團公司年度預算或審批方案執行。各子（分）公司工資由各單位自行造冊，職能部門由財務部統一造冊，次月5日前，統一上報人力資源部審核，經集團公司審批后發放。

（四）試用期人員薪資：

1、試用期員工按崗位薪資的80%發放，不參與績效考核。

2、公司聘用的特殊人員試用期及工資另定。

（五）實習人員薪資：500元/月。

（六）實行提成工資的員工工資標準按制定的崗位提成方案執行。

（七）返聘、外聘、掛職人員工資視具體崗位另行確定。

（八）病假薪資：病假期間的薪資，按照實際請假天數核發基本工資。即：病假薪資=實際請假天數×（月度基本工資1000元÷22天）。

（九）事假無薪資，按日扣除，日均工資按22天計算。

（十）婚假、喪假（含路程假）、年休假、計劃生育假薪資照發。

（十一）產假按國家相關規定執行。

五、福利待遇

（一）社保和公積金：公司員工轉正次月繳納養老、醫療、失業、工傷和生育保險，入職兩年經集團審批繳納住房公積金。社保及住房公積金繳納標準按照職位級別和年齡標準執行，如應發工資標準低于社會保險管理機構規定的最低基數則按最低基數的標準繳納。

（二）節假日福利：法定休假按國家規定執行，同時享受節日福利：元旦200元；春節（含肉孜節、古爾邦節）300元；五一100元；端午節100元；中秋節300元；十一100元；夏季旅游200元。

（三）采暖費：900元/年/人。

（四）獨生子女補貼：60元/年/人。

六、其他說明

（一）即有行政職務，又有專業技術職稱的，薪資按就高不就低的原則執行；有職務的，不再享受職稱工資；有職稱但聘到非專業或技術崗位工作，也不享受職稱工資。

? 企業薪酬設計方案 ?

一、設計原則

1、外部公平性原則：同社會的工資水平和本行業的工資水平相適應；

2、內部公平性原則：體現同工同酬，體現不同責任和不同水平的薪資差別；

3、激勵原則：體現不同職位的不同價值，體現不同職系員工的職業發展的方向，激勵員工奮發向上；

4、體現人才價值原則：讓員工看到發展前景，留得住真正的人才。

5、著重解決以下幾個問題：

（1）工資與員工個人技能和能力脫鉤問題。現在，員工的工資在聘任時基本確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應為優秀員工因個人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的通道。

（2）工資與公司整體績效不相關問題。由于員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關心。

（3）工資與崗位不相關問題。崗位變動，薪酬隨之變動。

（4）調整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。

二、薪酬結構

員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績效工資、附加工資，即：

員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資

對于銷售類員工來說，業務提成取代上述工資構成中績效工資，即：

銷售類員工工資=崗位工資+業務提成+附加工資

三、崗位工資

本薪酬體系方案的基礎是崗位工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質。通過工作分析和崗位評價，把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個層次，并進一步細分為十等，根據業務類型將公司所有的崗位分為：管理類、專業技術類、營銷類、專業類、客服類、行政事務類和工勤類。

? 企業薪酬設計方案 ?

鑒于項目物業目前運行的薪酬體系結構單一、缺乏激勵機制，在吸引優秀人才、激勵員工業績和成長、留住優秀人才方面已不能滿足項目物業發展需要，在對原有薪酬體系的基礎上進行了研究和探討，結合物業行業特點和公司的實際情況，提出本激勵性薪酬體系設計方案。

一、目的

制定本薪酬體系的目的在于使員工能夠保持足夠的工作熱情，積極地發揮主觀能動性，通過個人的努力工作與公司一同分享企業發展所帶來的收益，把員工個人與公司的短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來。

二、依據原則

1、效率優先、兼顧公平原則

本體系首先體現的是效率優先原則，即把崗位對公司發展貢獻大小和員工工作業績作為分享收益、獲取報酬的第一評判標準；同時考慮多方面因素，把員工間的收入差距控制合理的范圍之內，一定程度體現社會公平，有效地兼顧效率和公平。

2、激勵原則

本體系旨在最大限度發揮薪酬作為激勵員工重要手段應有的作用，即通過薪酬引導員工不斷提升自身技能、強化責任心和提高工作績效。

3、充分肯定原則

雖然不同的員工之間相對能力有高低，但每個人都有特長的一面，都需要公司給予認同和肯定。本體系立求做到這一點，給予每一個員工肯定和認可，增強員工的歸屬感和忠誠度。

4、成本控制原則

任何一個薪酬體系都必須以公司的承受能力為前提，根據公司的經營情況控制在一定的支付水平。

5、簡單易行原則

工資計算未采用任何模型和函數，而是采取最簡單且適合實際情況的算術方法，從而使工資核算簡單易行。

三、薪酬結構

項目物業員工薪酬（收入）由工資、獎金、福利三部分組成，具體項目如下：

工資：包括基本工資、崗位工資、績效工資、工齡工資、加班工資、補帖等。

獎金：包括全勤獎、年終獎、工作任務獎、特殊貢獻獎等。

福利：包括社會保險、商業保險（人身意外傷害險）、有薪假（包括病假、婚假、產假、慰唁假（喪假）、年休假、公休、法定假等）、食宿、節日慰問、工服等。

四、薪酬標準

（一）工資

1、基本工資：所謂基本工資就為保證員工基本生活需要而支付的貨幣報酬。為體現員工生存權利的平等，本公司的所員工基本工資均定為1380元/月（煙臺市最低工資）；基本工資隨當地最低工資調整而調整。

2、崗位工資：崗位工資是根據工作崗位的相對貢獻大小而支付給在該崗位工作且能勝任工作的員工的貨幣報酬，具體標準見《崗位工資等級標準表》。

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第一章總則

第一條薪酬釋義：

薪酬是對員工為公司所做出貢獻和付出努力的補償，同時體現工作性質、員工的技能與經驗。

第二條適用范圍：公司全體正式員工。

第三條目的：

適應公司組織結構調整的要求，使員工能夠與公司共同分享發展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來，增強薪酬的激勵性，以達到公司吸引人才，留住、激勵人才的目的。

第四條基本原則：

（一）公平性原則：按勞計酬，以體現外部公平、內部公平和個人公平，在確定員工薪酬時以職位特點、個人能力、工作業績及行業薪酬水平為依據，同時適當拉開差距。

（二）經濟性原則：薪酬水平與整個公司的經營業績緊密聯系，將員工的部分工資隨公司的當期效益情況浮動。

（三）激勵性原則：薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過工資晉級和獎金的設臵激發員工工作積極性。

（四）競爭性原則：在薪酬相對值調整的同時，薪酬總體水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的競爭力。

第五條基本薪酬結構：

員工的基本薪酬組成為：崗位工資＋附加工資+獎金第六條薪酬體系：

根據員工的工作性質和特點，公司薪酬體系由年薪制、崗位效益工資制、銷售提成工資制、計件工資制及協議工資制五種類型構成。

第二章崗位工資

第七條崗位工資是根據員工的崗位相對價值確定的工資單元。第八條崗位工資的分類：

（一）根據崗位工作性質，將公司的所有工作崗位進行分類，歸入到服務及操作職工崗位、專業及技術崗位崗位、主管崗位、部長崗位和高管崗位等五個職系。

（二）為反映不同崗位的價值區別和體現公平，每個職系中，根據每個崗位的工作職責、承擔的責任、工作強度和復雜性、知識技能要求及工作環境等綜合因素比較，將同一職系中不同的崗位歸入不同的職等，代表崗位由高到低的價值區別（詳見附表一），人力資源部根據公司的發展和各崗位性質的變化對崗位的職等提出調整建議，經高層管理委員會審議批準后執行。

（三）為體現相同崗位上不同能力和水平的員工個人價值差距和給員工提供合理的晉級空間，每個職系中的每個職等從低到高均分為五個檔次，形成公司的崗位工資體系（詳見附表二）

第九條員工崗位工資的確定：

（一）符合任職最低要求條件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

（二）學歷條件與工作經驗條件中一項高于任職要求而另一項低于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

（三）任職的學歷條件或經驗條件低于任職條件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔下調一級起薪。

1.符合任職條件，其中學歷條件或工作經驗條件高于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔上調一級起薪。

2.對工作能力特別強或工作表現特別優秀的員工工資，經高層管理委員會評議可高于所在職系職等對應的檔次起薪。

第一條崗位工資的調整：分為公司整體調整和個別調整

第二條整體調整：高層管理委員會依據年度內實現的利潤和綜合經營業績，統一調整崗位工資水平。

第三條個別調整：根據員工個人年底考核結果和崗位變動情況確定，具體有以下幾種方式。

(一)考核調整：年終根據綜合得分進行工資調整，具體辦法詳見《XX國酒考核體系設計》，對于服務員和工程部根據人力資源部限定的名額進行內部評比推薦晉升工資的人選，人力資源部綜合審核后提出建議，經高層管理委員批準后晉級。

(二)升職變動調整：員工升職或平調后，若原來的崗位工資已高于新職位所在職系職等對應的最低檔崗位工資則在原崗位工資的基礎上上調一級起薪，若低于則按新職位所在的職系職等對應的崗位工資最低檔起薪。

(三)降職變動調整：員工降級后，按新職位所在的職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

(四)獎勵調整：對做出突出貢獻的員工，經高層管理委員會評議可上調一級崗位工資。

第四條崗位工資的用途：

崗位工資作為以下項目的計算基數：

(一)保險的繳納基數

(二)加班費的計算基數;

(三)事病假工資計算基數;

(四)外派受訓人員工資計算基數;

(五)其他基數。

第三章附加工資

第十條附加工資：

附加工資，由員工的工齡和公司規定的工作保障等確定的工資單元，包括工齡工資、加班工資、補貼、福利、保險等五部分組成。

第十一條

工齡工資：

工齡工資：員工工齡工資每年10元，工齡以12月31日為核算日，不足一年的按一年計算。

第十二條

加班工資：

（一）加班工資計算公式：

加班工資=（崗位工資/168）*加班小時數*加班工資倍數（加班時間計算到半小時，不足半小時的按半小時計算；加班工資計算到元，不足一元的按一元計算）

其中：正常加班的加班工資倍數為1.5；周末加班的加班工資倍數為2；法定節假日加班的加班工資倍數為3；

（二）加班工資的適用范圍：

實行計件工資制的員工和實行銷售提成工資制的員工無加班工資，如果晚上工作超過2小時公司給予夜班補貼4元/天；高層管理人員實行彈性工作時間，無加班費；其他人員不鼓勵加班，工作應盡量在工作時間內完成，但是確因工作任務緊急或直接上級安排可以申報加班。

? 企業薪酬設計方案 ?

傳統薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來說更多關注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，薪酬體系同時還體現的是組織內部一整套全新的價值觀和實踐方法。在設計一般銷售人員的薪酬制度時，要分情況決定：

1、基本工資的設計

業務型銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，采取個人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷售采取的是以目標績效為基礎的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。

2、獎金的設計

獎金的設計可以通過以下步驟來完成：

（1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規模也會隨之不同。通過這一點向員工們表明，公司的經營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。

（2）員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。

（3）根據員工個人績效評級結果修正該員工的獎金份額。

（4）根據獎金份額修正結果計算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實際獎金金額。

（5）每個經理私下給員工簽發獎金支票。

3、可變薪酬設計

可變薪酬設計非常適合銷售團隊的工作模式，同時也與大多數有業績貢獻的銷售人員的期望相一致，采用可變薪酬設計需要做到兩點：

（1）使薪酬體系與企業經營戰略、人力資源戰略相一致。

（2）使薪酬至少部分反映組織業績。

但是隨著時代的發展，現代銷售團隊有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當物質刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業激勵的作用也伴隨著會逐漸減弱，所以現代管理心理學要求企業更多的是從內在的心理上去激勵員工，因此現代企業更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。我國銷售團隊一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調乏味，但即使如此，如果能與業績的聯系程度比較好，也能起到激勵作用。

4、按實際表現來支付薪酬

按實際表現來支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學，充分考慮企業部門之間特殊性。不少企業采用了360度績效考核辦法，上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。

一個銷售團隊的組織結構的設計，往往與員工薪酬結構、績效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務，尤其對銷售團隊的一線戰斗力而言，他們的薪酬直接關系到他們為團隊工作的信心和成效。

? 企業薪酬設計方案 ?

薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當地滿足被激勵者――員工的需求。

隨著中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內制造能力的持續提升，越來越多的大型制造企業脫殼而出，這些企業有的是某制造集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，或是產業整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔著領導行業發展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。

在成立初期的重點工作之一，即是依靠市場化、規范化的薪酬體系，吸引和保留高素質的員工，并激勵員工為了企業的超速發展而貢獻才智。

這樣的企業雖然實力超群、前途遠大，但在初創期間同樣具有難以克服的弱點，在薪酬體系的問題主要表現在：一是整合后的企業文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執行；二是這類企業的很多員工來源于其母公司或股權公司，獨立運行后也和母公司（股權公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人員心理穩定性之間取得平衡，避免母公司（股權公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產能尚未完全發揮，短期內薪酬和福利水平不可能太高，只有給應聘者充分展示出薪酬和福利的增長性，才能吸引和保留住企業需要的頂尖人材。

筆者在一個初創大型制造企業的咨詢過程中，就遇到了上述各方面的典型問題，以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單介紹，以供志同道合者參考。

企業特點

Z有限公司是國內上市企業H與日本S集團合資成立，生產船用機械的大型制造企業。Z公司在成立之初即確定了“產能世界第一，技術國內第一”的發展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。

Z公司的股權特點和它的投資規模、戰略定位決定了它具有不同于一般企業的薪酬特點：

管理水平必須與企業的`行業定位、經營水平相適應。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設計必須體現出科學、先進、系統的特點；

日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利體系的設計中，需要充分考慮中國員工高流動性、強激勵性的特點；

勞動生產率的提升相聯系的。企業規模、企業效益的提高是漸進的過程，與之相應，Z公司員工薪酬水平的提升也應該是一個逐步的過程；

4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進的生產技術與經營規模，另一只眼看著其他企業的報酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時，都會以其母公司H作為重要參考。

Z公司的薪酬理念與方法

東方人的報酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。

與50分位之間，比其母公司H相應崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場競爭力，另一方面符合Z公司近幾年的生產規模與企業預期效益，同時利于吸引和穩定原H公司員工在Z公司安心工作；

要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高；

為了取得第一個方面的內部公平，我們應用了“崗位價值評估”的方法來衡量不同崗位價值水平及其相應的薪酬水平。“崗位價值評估”借鑒國際先進的崗位價值評估系統，從“教育背景”、“工作經驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩定性”等方面，全面系統地對所有崗位進行了評價和排序，排序結果最后經過Z公司高管的綜合考慮與宏觀調整，具備了很強了公平性和說服力；

為了體現“效率優先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，我們在薪酬體系中設計了“績效工資”部分，并針對不同層級員工的特點設計了不同的“績效工資比例”，比如職級較高、對最終結果控制力較強的崗位的績效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績效工資真正與其績效水平相匹配；同時，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵特點，項目組還列舉了××網20xx年中國企業績效考核現狀調查數據說明了進行績效考核與設置績效工資的必要性；

3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績效水平提升時，其薪酬水平應該相應提高，為此我們設計了Z公司的薪等薪級體系和簡單易行的人崗匹配系統，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具有不同的薪酬水平；

自我公平的另一個方面，是在某一個崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會因為職數的限制，而導致員工的發展受阻而流失（如果在企業中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時由于隨著職級的提高其數量逐漸減少，就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業）。為了解決這個問題，我們在Z公司的薪等薪級表設計中，使每個薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進的大型企業如中國電信、上汽集團、東風日產、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結構。

Z公司薪酬福利方案的細節特點

聯想集團董事長柳傳志說，企業管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現在細節的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優秀企業的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經驗，在細節處理上具有明顯的特點：

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1、在薪等薪級的設計中，根據Z公司員工晉升頻率和發展特點，來設計薪等和薪級的數量，使得薪等薪級的設置簡單易行，同時又給予員工較大的發展空間；

2、根據人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導致薪酬提升時，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時離目前薪酬最近的薪級；

3、年功工資的設計，在員工進入公司14年后實行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過高，而降低了績效工資對他們的激勵作用；

4、設置總經理特別獎，凸現了薪酬規范性和靈活性的平衡；

5、將年終獎與績效考核成績掛鉤，增強了年終獎的激勵效應；

6、設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設置，使得員工的未來福利收益“目前可見，將來可得”，更有利于保留員工。

? 企業薪酬設計方案 ?

職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決當官與當專家的等級差異問題。總裁學習網專家說，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

? 企業薪酬設計方案 ?

第七條崗位工資是根據員工的崗位相對價值確定的工資單元。第八條崗位工資的分類：

（一）根據崗位工作性質，將公司的所有工作崗位進行分類，歸入到服務及操作職工崗位、專業及技術崗位崗位、主管崗位、部長崗位和高管崗位等五個職系。

（二）為反映不同崗位的價值區別和體現公平，每個職系中，根據每個崗位的工作職責、承擔的責任、工作強度和復雜性、知識技能要求及工作環境等綜合因素比較，將同一職系中不同的崗位歸入不同的職等，代表崗位由高到低的價值區別（詳見附表一），人力資源部根據公司的發展和各崗位性質的變化對崗位的職等提出調整建議，經高層管理委員會審議批準后執行。

（三）為體現相同崗位上不同能力和水平的員工個人價值差距和給員工提供合理的晉級空間，每個職系中的每個職等從低到高均分為五個檔次，形成公司的崗位工資體系（詳見附表二）

第九條員工崗位工資的確定：

（一）符合任職最低要求條件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

（二）學歷條件與工作經驗條件中一項高于任職要求而另一項低于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

（三）任職的學歷條件或經驗條件低于任職條件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔下調一級起薪。

1.符合任職條件，其中學歷條件或工作經驗條件高于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔上調一級起薪。

2.對工作能力特別強或工作表現特別優秀的員工工資，經高層管理委員會評議可高于所在職系職等對應的檔次起薪。

第一條崗位工資的調整：分為公司整體調整和個別調整

第二條整體調整：高層管理委員會依據年度內實現的利潤和綜合經營業績，統一調整崗位工資水平。

第三條個別調整：根據員工個人年底考核結果和崗位變動情況確定，具體有以下幾種方式。

(一)考核調整：年終根據綜合得分進行工資調整，具體辦法詳見《XX國酒考核體系設計》，對于服務員和工程部根據人力資源部限定的名額進行內部評比推薦晉升工資的人選，人力資源部綜合審核后提出建議，經高層管理委員批準后晉級。

(二)升職變動調整：員工升職或平調后，若原來的崗位工資已高于新職位所在職系職等對應的最低檔崗位工資則在原崗位工資的基礎上上調一級起薪，若低于則按新職位所在的職系職等對應的崗位工資最低檔起薪。

(三)降職變動調整：員工降級后，按新職位所在的職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

(四)獎勵調整：對做出突出貢獻的`員工，經高層管理委員會評議可上調一級崗位工資。

第四條崗位工資的用途：

崗位工資作為以下項目的計算基數：

(一)保險的繳納基數

(二)加班費的計算基數;

(三)事病假工資計算基數;

(四)外派受訓人員工資計算基數;

(五)其他基數。

? 企業薪酬設計方案 ?

第六條 公司員工分成3個職系，分別為管理職系、技術職系、行政事務職系。針對這3職系，薪酬體系分別采取二種不同類別：與企業年度經營業績相關的年薪制；與月度績效相關的崗級工資制。

第七條 享受年薪制的員工，其工作特征是以年度為周期對經營工作業績進行評估并發放相應的薪酬。這部分員工包括管理職系中的經營班子成員。

第八條 實行崗級工資制的員工是公司經營班子成員以外的員工。 第九條 特聘人員的薪酬參見工資特區的有關規定。

? 企業薪酬設計方案 ?

? 企業薪酬設計方案 ?

一、數字比例法

數字比例法是指將業務員的銷售提成按規定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區；小團體為部門，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。

在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價值，放大小團體與大團體的比例，如個人目標提成法、團隊目標提成法。

提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進行分配。

提成法舉例：某銷售公司下設財務部：：=1000元

甲（部門分配利益）：/2=300元

甲（公司分配利益）：/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（個人直接利益）：=1500元

乙（部門分配利益）：/2=450元

乙（公司分配利益）：/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=20xx

丙（個人直接利益）：=1000元

丙（部門分配利益）：/2=300元

丙（公司分配利益）：/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

丁（個人直接利益）：=500元

丁（部門分配利益）：/2=150元

丁（公司分配利益）：/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的總利益=1350+600=1950元

乙的總利益=20xx+425=2450元

丙的總利益=1350+300=1650元

? 企業薪酬設計方案 ?

企業薪酬體系設計方案培訓集

一、營銷人員薪酬設計方案

二、人力資源--薪酬的設計

三、職位評估培訓1

四、職位評估培訓2

五、某地產薪酬管理方案

六、某薪酬體系設計現場宣講

七、某集團薪酬體系設計方案

八、ZC公司薪酬體系設計報告

九、_營銷人員薪酬設計方案

十、人力成本與企業薪資體系的設計與管理

十一、人力資源--薪酬的設計

十二、人力資源管理培訓-薪酬體系設計

十三、企業戰略與薪酬體系設計

十四、企業的薪酬設計1

十五、企業的薪酬設計2

十六、企業的薪酬設計3

十七、企業的薪酬設計4

十八、企業的薪酬設計5

十九、企業薪資體系的設計

二十、保險公司薪酬體系

二十一、傾向致力于企業管理的發展與超越

二十二、全國石油石化企業績效考核與薪酬設計1

二十三、全國石油石化企業績效考核與薪酬設計2

二十四、全面薪酬福利管理

二十五、創新港灣工程公司薪酬體系設計方案

二十六、北大光華張一弛

二十七、BDZH-中國建筑標準設計研究所薪酬制度

二十八、BDZH-青島乾坤-薪酬體系設計方案報告

二十九、華安盛道-薪酬體系設計

三十、HJCY-白沙集團薪酬體系設計方案1

三十一、HJCY-白沙集團薪酬體系設計方案2

三十二、HJCY薪酬管理咨詢報告

三十三、HJCY白沙專案薪酬方案

三十四、圣侖薪酬體系設計方案

三十五、地產KPI績效考核

三十六、基于戰略的薪酬體系設計

三十七、塔里木油田分公司薪酬設計方案

三十八、大地公司初步診斷報告(正式)

三十九、天同證券薪酬體系設計報告

四十、奧康集團薪酬設計方案

四十一、如何制定科學的薪酬體系

四十二、宜昌國際大酒店薪酬體系設計方案

四十三、家電制造業薪資制度

四十四、對外經貿大學國際工商管理學院博士牛雄鷹-薪酬管理培訓

四十五、崗位分析與薪酬體系培訓課程

四十六、工程公司薪酬體系設計方案

四十七、廣西創新港灣工程有限公司-薪酬體系設計

四十八、廣西創新港灣工程有限公司薪酬體系設計方案

四十九、晉鋁建設公司建設科學的薪酬和績效體系，促進企業可持續發展

五十、構建高激勵性的薪酬體系

五十一、某國際知名咨詢公司--薪酬體系的設計與管理中文

五十二、某著名咨詢公司-北京大地管道燃氣-薪酬體系設計初步診斷報告

五十三、激勵性薪酬體系有效設計1

五十四、激勵性薪酬體系有效設計2

五十五、激勵性薪酬體系設計

五十六、現代企業薪酬體系建立與管理實務

五十七、白沙集團薪酬體系設計方案

五十八、第八章薪酬管理和激勵

五十九、績效考核與薪酬體系建設項目

六十、績效考核與薪酬體系設計方案

六十一、置業薪酬管理方案

六十二、營銷人員薪酬設計方案

六十三、薪酬與激勵

六十四、薪酬體系咨詢方案

六十五、薪酬體系的設計與管理

六十六、薪酬體系的設計與管理

六十七、薪酬體系設計-激勵理論

六十八、薪酬體系設計1

六十九、薪酬體系設計的基本原理和方法

七十、薪酬體系設計2

七十一、薪酬體系設計3

七十二、薪酬方案設計與操作

七十三、薪酬理念、體系設計及管理

七十四、薪酬理念體系設計及管理

七十五、薪酬管理

七十六、薪酬管理和激勵

七十七、薪酬管理概論與基本薪酬

七十八、薪酬管理

七十九、薪酬設計按步走

八十、齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司管理咨詢全案3-人力資源-薪酬體系咨詢方案

企業薪酬體系設計方案培訓集

其中《某集團薪酬體系設計方案》摘要如下：

薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔;主要考慮員工承擔某一職位所需具備的`條件、在工作中所表現出來的能力。努力在統一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。

新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。HJCY將向白沙集團提交了《白沙集團任職資格等級制度》，并輔導白沙編制各職種的任職資格等級標準。任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發、考核、員工晉升和培訓等，提供了依據。

任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括 任職者的知識與經驗、任職者的技能和績效要求。

其中《營銷人員薪酬設計方案》摘要如下：

由于固定的薪酬制度缺乏彈性，對銷售人員的激勵作用較為不夠，而且純粹傭金制令銷售人員的收入波動較大，對銷售人員缺乏安全感。所以現在越來越多的企業采取了混合薪酬制度的方法，它即保證了銷售人員的基本生活穩定又達到了激勵銷售人員的作用。在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70-75%的水平時，發放獎金能產生適當的推動力。對銷售量很低的員發放獎金，違背了激勵機制。然而，等到100%完成目標時才發獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由于目標的壓力而人為調整目標的完成。

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