工作總結(jié)
發(fā)表時間：2026-03-272026年白酒試用期工作匯報。
三個月的試用期結(jié)束，我手頭這本工作日志也寫到了最后幾頁。翻開來看，密密麻麻記著各種數(shù)字、人名、還有當(dāng)時著急時隨手畫的圈。說實話，這一百來天跑下來，最大的感受不是賣了多少箱酒，而是把自己對白酒銷售那套“老經(jīng)驗”又翻新了一遍。這份總結(jié)，我想把三個月的經(jīng)歷攤開來看看，好的壞的都擺到桌面上，給接下來正式上手的工作打打底。
一、 前一個月：試水溫，別急著下餃子
剛開始那陣子，我給自己定的規(guī)矩是“多看少動”。白酒這行當(dāng)，看著都是賣酒，但不同牌子、不同價位的玩法差遠(yuǎn)了。我用了三周時間，把區(qū)域內(nèi)三類渠道跑了個遍——52家能做宴席的B類以上酒樓、86家名煙名酒行、還有32個往年跟公司有過往來的團(tuán)購關(guān)鍵人。
這趟跑下來，我搞了個簡單的統(tǒng)計表，就記三樣?xùn)|西：這酒人家嘗了說怎么樣、賣一瓶能賺多少、通常在什么場合喝。結(jié)果有點意思：在酒樓里，七成多的老板和客人覺得口感不錯，但真讓他們主推，多數(shù)人搖頭，理由很直接——“你這牌子新，我推了你，老牌子那家就不高興了，犯不著。”說白了，渠道推力的核心不是酒好不好，是老板覺得值不值得得罪人。
基于這個判斷，我調(diào)整了思路。與其撒胡椒面，不如集中火力打幾個點。我挑了12家位置好、老板有想法的酒樓，還有5家平時客流量大的煙酒店，跟他們談了個“樣板店”的合作。其實也沒什么花招，就是把促銷資源往這兒傾斜，保證他們賣我們的酒比賣別人家的多賺那么一點點。到月底看數(shù)據(jù)，這17家店平均每家賣了8箱多，比旁邊賣同價位競品的店高出三成左右。這個數(shù)據(jù)讓我心里有底了：不是酒不行，是我們之前沒找對發(fā)力點。
二、 第二個月：硬仗來了，也栽了跟頭
第二個月是動銷的關(guān)鍵期，也是教訓(xùn)最深的一個月。我們在A市場搞了場大的，請了二百來號當(dāng)?shù)赜蓄^有臉的人吃飯品鑒。場面熱鬧，酒喝了不少，名片收了一沓。結(jié)果呢？一個月過去，真正下單的不到二十個，轉(zhuǎn)化率連10%都不到。
那天晚上回到酒店，我拉著區(qū)域經(jīng)理小陳在樓下便利店買了兩罐啤酒，坐在馬路牙子上喝。小陳悶了半天說：“老大，咱請的都是給面子的，吃好喝好就走了，人家沒覺得今天非買不可。”這話戳到點子上了。我們光顧著造勢，忘了給人家一個“當(dāng)場掏錢”的理由。
第二天我就把方案推翻了。大場面不搞了，改成“一桌式”的小局。每場就請八到十個人，都是有明確宴請需求的客戶，人不多，但能聊透。現(xiàn)場直接定政策，定了就送兩瓶品鑒酒回去給家里人嘗嘗。我讓小陳定了個規(guī)矩：喝完三天內(nèi)必須回訪，一周內(nèi)要確認(rèn)意向，半個月內(nèi)爭取把第一單拿下。這么一來，A市場后面兩周簽了17場宴席的單子，賣了46箱。這事兒讓我明白一個道理：白酒銷售，尤其是宴席場景，靠的不是熱鬧，是精準(zhǔn)跟進(jìn)。
在B市場又碰到個難題。當(dāng)?shù)厝易畲蟮臒熅频辏偲泛献髁撕脦啄辏覀兊娜巳チ撕脦状危思揖褪遣贿M(jìn)貨。硬碰硬肯定不行。我把目光轉(zhuǎn)向了店里的銷售員——那些真正站在柜臺后面賣酒的人。我私下找到三家店各一個最有話語權(quán)的店長，給他們設(shè)了個單獨的獎勵：每推薦賣出一箱，額外給一筆提成，月底結(jié)現(xiàn)。這招起了奇效。不到二十天，這三家店從“不進(jìn)”變成了“月銷十五箱以上”的主力店，旁邊幾家小店看著眼熱，主動找上門來要貨。有時候，撬動生意的關(guān)鍵點，可能就在你最初忽略的人身上。
三、 最后一個月：算細(xì)賬，找規(guī)律
進(jìn)入第三個月，我讓團(tuán)隊放緩鋪貨的節(jié)奏，重點做兩件事：一是把前兩個月的賬算清楚，二是把跑得通的路子固定下來。
算賬的結(jié)果有好有壞。好的方面，終端鋪了217家，完成目標(biāo)；累計賣了628箱，距離預(yù)定目標(biāo)差了將近一成。這個缺口主要出在煙酒店渠道，尤其是那些客群偏老的店，我們的產(chǎn)品包裝年輕化，跟他們主力消費(fèi)人群的口味對不上。餐飲渠道的表現(xiàn)好很多，鋪了超過一個半月的店里，有一半以上已經(jīng)二次進(jìn)貨了，這說明在餐桌上“喝順了”的回頭客確實在形成。
我還特別看了一組數(shù)據(jù)：貢獻(xiàn)最大的那兩成終端（44家），占了我們總銷量的近三分之二。這讓我下定決心，后面不能再搞“平均主義”了，資源必須往這些“高產(chǎn)田”集中。另一個有意思的發(fā)現(xiàn)是，辦宴席拉來的客戶，單個開發(fā)成本比搞大品鑒會低了四成。這個賬一算，接下來怎么打廣告、怎么搞活動，方向就清楚了。
當(dāng)然，也有徹底沒做起來的地方。北區(qū)有個合作了五六年的老經(jīng)銷商老周，這回我們的新品他一瓶沒進(jìn)。我去找他喝酒，他直說：“兄弟，你這酒瓶子是好看，但我那些老主顧都是五六十歲的人，他們不認(rèn)這個，我進(jìn)了賣誰去？”這話聽著刺耳，但實在。這提醒我，不能拿一套打法套所有渠道，有些老客群為主的店，可能真的不適合做第一批目標(biāo)。這個教訓(xùn)，比賣了五百箱還值。
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四、 往后怎么干
三個月試用期過完，心里反而更踏實了。接下來我給自己和團(tuán)隊定了三條規(guī)矩：
第一，把驗證過的辦法做成標(biāo)準(zhǔn)動作。像“一桌式宴席”的跟進(jìn)流程、核心店長的激勵方案，這些都要寫成簡單明了的操作手冊，讓新人也能照著做。
第二，集中精力服務(wù)好那兩成“高產(chǎn)田”。針對這四十四家店，每家都單獨談合作方案，是搞聯(lián)合促銷、還是做店招陳列，怎么有效怎么來。不追求鋪得多，要追求單店賣得多。
第三，建個預(yù)警機(jī)制。鋪了貨超過一個月還沒動靜的店，區(qū)域經(jīng)理必須親自去看，是位置不好、利潤不夠，還是我們的人沒維護(hù)好，找到原因快速調(diào)整，別讓貨在倉庫里睡大覺。
三個月跑下來，說實話，最大的收獲不是那六百多箱銷量，而是把團(tuán)隊從“只會鋪貨”帶到了“會算賬、會復(fù)盤”的路上。市場不會因為你是新品就網(wǎng)開一面，也不會因為你辛苦就多給你機(jī)會。能依靠的，只有從每一次交鋒里學(xué)到的經(jīng)驗，和把這些經(jīng)驗變成行動的執(zhí)行力。帶著這份底子，接下來的仗，我有信心打得更漂亮。
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