基業(yè)長青讀后感模板。

優(yōu)秀的作品讀后感怎樣才能夠突出自己最真實(shí)的感受呢？作品是作者寫的作品。閱讀作者的作品時(shí)，我們有很多感悟想寫下來，感謝查閱讀書筆記吧小編為你推薦基業(yè)長青讀后感。

基業(yè)長青讀后感(篇1)

拜讀此書，令人罷卷不能，這是一部有理有據(jù)有深度的好書。這本書清晰地告訴我們企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候如何打算，企業(yè)有危機(jī)的時(shí)候如何“沖出重圍”。看來，做企業(yè)真是需要功夫的。就我們的企業(yè)管理而言，這也是字里行間時(shí)時(shí)透露著“指針式”影響的好書。

首先，我們公司已經(jīng)形成了獨(dú)特的人文環(huán)境、管理氣氛、發(fā)展模式、經(jīng)營思路以及機(jī)制、規(guī)則和觀念。我們的'戰(zhàn)略規(guī)劃、可持續(xù)發(fā)展的實(shí)施步驟已經(jīng)制定，初步形成了系統(tǒng)的管理模式。對(duì)于永續(xù)經(jīng)營而言，我們還應(yīng)該接觸和吸納外部的智慧。我們都愿意天齊前景完美，但是我們也不能完全因?yàn)樾湃巫约憾艞夁€有那么多的可以借鑒的源泉。所以，我們?cè)谧约呵斑M(jìn)的道路上時(shí)時(shí)不能忘記的是反思，是對(duì)自己肯定的同時(shí)不斷的否定，從而不斷地進(jìn)步。

其次，是兼容。要制訂遠(yuǎn)大的目標(biāo)和長遠(yuǎn)的策略，需要的不僅僅是勇氣，還有方法，甚至某種程度上的非理性的信心。目標(biāo)是為了刺激進(jìn)步，但是不能兼容各方利益的行為是不能長久的。因?yàn)槲覀兪菆F(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的魅力就在于不是為了自己，不是只有自己，不是個(gè)人優(yōu)先，而是共榮、共享。

第三，關(guān)于創(chuàng)新。我還沒有看到不創(chuàng)新的企業(yè)可以成為高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)，正如書中說的一樣，很多創(chuàng)業(yè)者勵(lì)精圖治，但是并沒有實(shí)現(xiàn)自身的夢想，但是后來的經(jīng)理人做到了，不是因?yàn)槟挲g、閱歷和歷史的原因，而是因?yàn)樗悸泛退季S。從產(chǎn)品、從營銷、從人力資源、從市場定位、從科技進(jìn)步，沒有一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的公司是不創(chuàng)新的公司。

基業(yè)長青讀后感(篇2)

1、做造鐘師，而不是報(bào)時(shí)人。

第一次閱讀本書的時(shí)候，自己還是只是一名技術(shù)人才(自認(rèn)為的)，在培訓(xùn)的講臺(tái)上揮灑者辛勤的汗水，慢慢被領(lǐng)導(dǎo)提拔到了培訓(xùn)管理崗位，卻仍然忘不了對(duì)技術(shù)的專研，大部分的時(shí)候都花費(fèi)在PPT上，似乎做好PPT就是本職工作，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)善意的提醒選擇性的忘記了。

經(jīng)歷了幾個(gè)公司的工作變化，操作過公司訓(xùn)練體系構(gòu)建，梯隊(duì)人才培養(yǎng)、管理培訓(xùn)生培養(yǎng)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)平臺(tái)搭建等項(xiàng)目之后，才發(fā)現(xiàn)原來的培訓(xùn)工作只是簡單的在

報(bào)時(shí)，而更進(jìn)一步的工作需要的是我們轉(zhuǎn)換身份成為造鐘師。

1787年美國制憲會(huì)議上，最重要的問題不是 誰應(yīng)該當(dāng)總統(tǒng)?誰應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)我們?誰是我們當(dāng)中最聰明的人?誰是最好的國王?美國的制憲先賢們治理思考的問題是：

我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，是國家在我們身后仍然能夠擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)?我們希望建立哪一種長治久安的國家?要靠什么原則來建國?國家應(yīng)該如何運(yùn)作?我們應(yīng)該制定什么知道方針和機(jī)制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家?

從個(gè)人到公司，同樣也是需要轉(zhuǎn)化心態(tài)，從報(bào)時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)樵扃姡髽I(yè)的管理層應(yīng)該少從高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品觀點(diǎn)來思考，少追求魅力型領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而多從組織方面的前瞻眼光思考，多考慮構(gòu)成高瞻遠(yuǎn)矚公司的特質(zhì)。

2、超越利潤的追求務(wù)實(shí)的理想主義

索尼創(chuàng)始人井深大1945年創(chuàng)立索尼的時(shí)候，業(yè)務(wù)才涉及到失敗的電飯煲、味增湯、粗糙的電熱毯，從遷移到東京之后不到10個(gè)月，而且遠(yuǎn)未賺到多余的周轉(zhuǎn)資金之時(shí)，就替公司制訂制定了一份公開說明書(實(shí)際文件比較長，以下只是摘譯)

如果能夠建立一種環(huán)境，讓員工能夠靠堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作精神團(tuán)結(jié)在一起，并全心全意發(fā)揮他們的科技能力那么，這種組織便可以帶來無盡的快樂和利益志趣相投的人自然會(huì)結(jié)合起來，推動(dòng)這些理想。

我們的基本原則，從創(chuàng)辦人構(gòu)思出來后一直維持不變，我們把核心價(jià)值觀和務(wù)實(shí)分的清清楚楚，核心價(jià)值觀不改變，但是實(shí)務(wù)做法可以改變，我們也清楚的表明，利潤很重要，卻不是惠普存在的原因，公司是為了更基本的原因而存在。惠普前CEO

約翰61楊 1992年

以上高瞻遠(yuǎn)矚的公司均把核心價(jià)值觀與愿景理念放到了第一位，就如同中國共產(chǎn)黨一樣將實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義作為終生奮斗的目標(biāo)。是不是因?yàn)楹诵膬r(jià)值觀理念，我們就應(yīng)該放棄對(duì)利潤的追求呢?從書中我們可以看到高瞻遠(yuǎn)矚的公司主要為理念所驅(qū)動(dòng)，而不是純粹的為利潤目標(biāo)所驅(qū)動(dòng)。擴(kuò)大利潤的目標(biāo)并不主導(dǎo)一切，高瞻遠(yuǎn)矚的公司是在能夠獲利的情況下追求目標(biāo)的。

對(duì)于連鎖門店來說，是要完成全年度銷售業(yè)績目標(biāo)不顧一切呢?還是要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化打好基礎(chǔ)，如：提高門店服務(wù)質(zhì)量。如果要提高服務(wù)質(zhì)量的話，從改善門店環(huán)境、提升店員專業(yè)知識(shí)等方面都需要進(jìn)行大量的投入，會(huì)犧牲我們的資金、時(shí)間、精力等，如何抉擇呢?我們需要區(qū)分那些是符合我們核心價(jià)值觀的，那些是與我們的理念不符的，尋找務(wù)實(shí)的解決辦法，并遵循核心價(jià)值觀進(jìn)行行事。

3、目標(biāo)與文化

在走訪過的企業(yè)中，有朋友再詢問如何保留員工的積極性，降低員工的流失。我只是詢問到企業(yè)有讓員工看到未來的希望嗎?你所工作的企業(yè)有目標(biāo)嗎?這些目標(biāo)會(huì)刺激進(jìn)步嗎?會(huì)創(chuàng)造動(dòng)力嗎?會(huì)促使大家行動(dòng)嗎?會(huì)讓人激情四射嗎?他們會(huì)認(rèn)為這種目標(biāo)有刺激性、冒險(xiǎn)性、令人激奮嗎?他們?cè)敢鉃榇素暙I(xiàn)創(chuàng)造力和精力嗎?

筆者下半年協(xié)助新加坡的咨詢老師完成企業(yè)文化重建的項(xiàng)目，包括重塑企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀，確立三年規(guī)劃目標(biāo)等，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定深有體會(huì)。在遵循SMRAT的原則上，能不能在膽大一點(diǎn)，步子再往前多跨一步。從5億到50億，用荷塘效應(yīng)的模式去激發(fā)員工的熱誠，設(shè)置膽大包天的目標(biāo)，讓企業(yè)的員工看到未來的愿景，在目標(biāo)的指引下充滿戰(zhàn)斗力。

談及企業(yè)文化，企業(yè)能否建立像宗教一樣的文化，讓員工有自己的信仰(企業(yè)與員工共同的愿景)，適合的人自然會(huì)留下，不適合的人也自然會(huì)離開。筆者的外婆是個(gè)虔誠的佛教居士，平時(shí)戒葷，每天都會(huì)念經(jīng)，不需要監(jiān)督，也從來不會(huì)忘記，過世前隆重交代酒席必須是全素。全身心的修行，信仰是什么呢?她堅(jiān)信修行可以給全家人帶來平安。

書中作者寫到迪斯尼的魔力，在對(duì)員工的警句中寫道，我們?cè)诘纤鼓針穲@里會(huì)疲倦，但是，永遠(yuǎn)不能厭煩，而且，即使這一天很辛苦，我們也要表現(xiàn)出快樂的樣子。必須展現(xiàn)真誠的笑容，必須發(fā)自內(nèi)心如果什么東西都幫不上忙，請(qǐng)記住：我是領(lǐng)薪水來微笑的。

我們所做的都是讓大家快樂，讓所有進(jìn)入迪斯尼樂園的人，不論是誰，說什么語言，什么膚色或有什么其它差別，我們來這里就是讓他們快樂的。所有員工的信仰就是讓顧客快樂。在同一的信仰下，員工反映出來的行為就是符合企業(yè)的核心價(jià)值觀，帶給顧客快樂。

從培訓(xùn)的角度，企業(yè)建立宗教般的企業(yè)文化，能讓上下一心，為共同的愿景努力奮斗。

基業(yè)長青讀后感(篇3)

17年就買了《基業(yè)長青》這本書，但一直很懶。。沒有看過。4月份看到段永平推薦這本書，才從一堆書中找出來看，看的過程中也很懶，用了兩個(gè)月才看完。不過，還是不少收獲。

這本書的核心意思是，過去幾十至一百年持續(xù)優(yōu)秀的公司（書中成為“高瞻遠(yuǎn)矚公司”）都有自己的核心理念，和一套持續(xù)不斷傳承核心理念、圍繞核心理念運(yùn)作的機(jī)制。

核心理念不能被創(chuàng)造或定義，只能在公司或組織的運(yùn)行中去發(fā)現(xiàn)。

書中把核心理念分為核心價(jià)值觀和使命兩部分。核心價(jià)值觀是公司的精神和持久的原則，是一套不需要外部調(diào)整的永恒知道原則。核心使命像是地平線上指引的恒星，可以永遠(yuǎn)的追尋但不可能達(dá)到，使命本身不會(huì)改變但卻能激發(fā)改變，一個(gè)公司或組織要永遠(yuǎn)投身于使命，永遠(yuǎn)刺激變革和進(jìn)步。

優(yōu)秀的公司或組織都有一套讓自身持續(xù)優(yōu)秀的運(yùn)作機(jī)制（作者稱之為“造鐘”），而不是僅僅依靠個(gè)別優(yōu)秀的領(lǐng)袖或某個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品（作者稱之為“報(bào)時(shí)”）。即一個(gè)公司理念像民主制度一樣，需要持續(xù)不斷的維護(hù)，才能一代又一代的將核心理念傳承下去，整個(gè)公司才能憑借核心理念不斷發(fā)展，成為持續(xù)優(yōu)秀的公司。

此外，優(yōu)秀的公司或組織還有以下特點(diǎn)。保存核心、刺激進(jìn)步的機(jī)制，教派般的文化讓核心理念深入公司或組織每個(gè)角落，膽大包天的目標(biāo)以刺激大家奮斗，擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化機(jī)制讓公司不落后，符合核心理念的自家成長的經(jīng)理人，永不滿足的機(jī)制以保持持續(xù)的發(fā)展，以及不斷的消除不符合核心理念的事項(xiàng)、強(qiáng)化核心理念的初心和行動(dòng)。

基業(yè)長青讀后感(篇4)

《基業(yè)長青以及常識(shí)之?dāng)　纷x后感

我想雷曼公司的伏爾德肯定沒有看過基業(yè)長青，及時(shí)看過也沒有想將自己的公司建成一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的公司。

“今天，距離雷曼公司破產(chǎn)已經(jīng)整整一年了。”

一年前雷曼公司的高管也想過不同的方法去拯救雷曼。但是伏爾德這位土皇帝出言不遜得罪了美國財(cái)政部部長鮑爾森，以及美國的房市出現(xiàn)的泡沫再加上美國復(fù)雜的金融組織。一起將雷曼這個(gè)巨人推向了深淵。

我在想要是雷曼能謙遜一點(diǎn)，能過關(guān)注一下公司的發(fā)展，保持自己公司的核心理念，不是那么獨(dú)裁的話（他肯定不知道世民和魏征的故事），那么雷曼也許就不會(huì)倒閉了，那么08年那次金融危機(jī)也許就能避免或者降低到最低的分險(xiǎn)。但是他沒有，他自己住在帝國的31層的辦公室里，自娛自樂，從來不也不想和外界接觸。（我覺得伏爾德肯定不熟悉中國文化，要是我就住在33層，這樣也預(yù)示著名清凈天）

“當(dāng)一個(gè)國家的房產(chǎn)價(jià)格大大超過老百姓的平均收入的時(shí)候，地產(chǎn)出問題是必然的，這是一個(gè)非常簡單的邏輯推理。你創(chuàng)造財(cái)富的能力趕不上負(fù)債的能力，那總有一天你會(huì)被債務(wù)壓垮。很多人就是在一個(gè)非常簡單的邏輯常識(shí)面前，處在一種不相信的狀態(tài)，這就像很多人相信北京房價(jià)會(huì)一直上漲就是一個(gè)道理，只要是一個(gè)正常人他就一定會(huì)意識(shí)到這個(gè)過程是不會(huì)持續(xù)的。但是在座的各位誰會(huì)相信房價(jià)下跌是必然的？肯定有很多人不會(huì)相信，很多人會(huì)認(rèn)為土地金融貨房地產(chǎn)上漲是沒有限制的，但實(shí)際上不管是雷曼公司還是次級(jí)債，歷史上所有的國家都已經(jīng)聲明，土地金融膨脹到了一定程度沒如果快速超過老百姓的實(shí)際收入他崩塌是肯定的，這是一種常識(shí)。問題是你信不信。華爾街很多人不相信這種常識(shí)，所以我們看到了全球的金融海嘯。反過來說，中國房地產(chǎn)現(xiàn)在面臨這種劇烈的大幅度上漲，遲早有一天也會(huì)受到常識(shí)的糾正，這不是會(huì)不會(huì)發(fā)生，而是什么時(shí)間發(fā)生的問題。”我也是不相信的，中國房價(jià)也許會(huì)20年以后降低，但是跟我已經(jīng)沒有關(guān)系了，到了2020年第一批90后軍團(tuán)已經(jīng)30歲了。而且省會(huì)以及一二線城市都有充足的人力資源，我們是趕不住房價(jià)下降了，涼了。

基業(yè)長青讀后感(篇5)

《基業(yè)長青》這部書，我有幸得到并閱讀了兩遍，一遍是泛讀，一遍是精讀，精讀是為了寫出自己的感受，或許能對(duì)他人閱讀此書有所助益。剛獲此書，急欲找到自己需要的“靈丹妙藥”，由于自身閱歷和文化差異等因素，閱讀起來，與自己先期的所思所想大相徑庭，慢慢讀來，初步了解到，許多國際大公司的發(fā)展歷程，對(duì)照出各公司發(fā)展差異的因由，確實(shí)有值得我們借鑒的地方，由于時(shí)間和空間、文化與環(huán)境的不同，因此，每位讀者的感受會(huì)“仁者見仁、智者見智”。下面談一下自己感觸最深之處。這本書具有說服力之處，在于進(jìn)行公司間對(duì)比的時(shí)候，并不是以成功和失敗加以論述，而是把這些長青的公司與一些同時(shí)代、同樣成功，地位差不多的那些公司進(jìn)行對(duì)著照。通過書中對(duì)照，反映出長青公司的組織者，不一定有偉大的構(gòu)想或是魅力型的領(lǐng)袖，但必須要像建筑師一樣，來營造公司強(qiáng)烈的使命感，就如同造鐘一樣，讓時(shí)鐘持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的起來。明確領(lǐng)導(dǎo)者造鐘，就是構(gòu)造長青公司的核心意識(shí)，并以此指引和激勵(lì)公司的員工,使員工接受并近似宗教式的信仰，在公司發(fā)展的過程中，要保存這種核心意識(shí)形態(tài)不變，還不要刻意尋求核心與變革間的平衡，積極倡導(dǎo)崇高的理想與進(jìn)步，這些對(duì)我們作為管理者來說應(yīng)該加以深思。我們正處在一個(gè)變革的時(shí)代，有的公司曇花一現(xiàn)，也有的公司不知去向何方，為何感覺企業(yè)發(fā)展之路似乎越來越窄，不妨借鑒這本書的論述，看看我們都做到了那些？

總之，《基業(yè)常青》這本書，值得顧委、經(jīng)理們借鑒，但要注意因國情不同、文化不同、發(fā)展的環(huán)境不同，不要全盤“拿來主義”，我們要根據(jù)自己的情況來進(jìn)行運(yùn)用，把它看成是提高我們企業(yè)管理水平，同時(shí)也是“入世”后了解世界經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要的途徑。我們確實(shí)要建立明確的核心意識(shí)，具備宏觀的理想與抱負(fù)，闡明公司和每個(gè)員工的發(fā)展方向，用強(qiáng)烈的使命感來發(fā)展壯大自己，成為基業(yè)長青的公司。

基業(yè)長青讀后感(篇6)

《基業(yè)長青》是一本探討如何成為“高瞻遠(yuǎn)矚公司”的書，這是一個(gè)研究大企業(yè)成長過程長達(dá)六年而出品的書籍，作者找出了一批世界性的“高瞻遠(yuǎn)矚公司”，通過系統(tǒng)性的研究它們的歷史發(fā)展。還找出一批分別對(duì)應(yīng)的且并不遜色但整體地位不及高瞻遠(yuǎn)矚公司的對(duì)照公司，來驗(yàn)證。從而發(fā)現(xiàn)高瞻遠(yuǎn)矚公司長期擁有杰出地位的根本因素。

高瞻遠(yuǎn)矚公司展露出可觀的彈性，呈現(xiàn)出從逆境中恢復(fù)的能力因此，高瞻遠(yuǎn)矚公司能夠獲得杰出的長期績效。整本書圍繞打破“12迷思”展開：

1、偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家；2、高瞻遠(yuǎn)矚公司需要杰出而眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者；3、最成功的公司以追求最大利潤為首要目的；4、高瞻遠(yuǎn)矚公司擁有共通的“正確”價(jià)值觀；5、唯一不變的是變動(dòng)；6、績優(yōu)公司事事謹(jǐn)慎；7、高瞻遠(yuǎn)矚公司是每一個(gè)人的絕佳工作地點(diǎn)；8、最成功公司的最佳行動(dòng)都是來自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃；9、公司應(yīng)禮聘外來的CEO才能刺激根本變革；10、最成功的公司最注重的是擊敗競爭對(duì)手；11、魚與熊掌不能兼得；12、公司高瞻遠(yuǎn)矚，主要依靠“愿景宣言”。

想成為高瞻遠(yuǎn)矚的公司“必須超越利益”的追求。

高瞻遠(yuǎn)矚公司追求一組目標(biāo)，賺錢只是目標(biāo)之一，而不見得是最重要的目標(biāo)。他們?yōu)橥环N核心理念指引，這種理念包括核心價(jià)值和超越了只知賺錢的使命感。核心價(jià)值觀是一家公司、一個(gè)組織長久不衰的信條。而使命是公司除了營業(yè)獲得利潤之外存在的根本原因，它主要的作用是指引和激勵(lì)。在高瞻遠(yuǎn)矚公司中，他們把利潤理解為在具有核心理念時(shí)，從事事業(yè)而得到的自然回報(bào)。

保存核心，刺激進(jìn)步。

這是高瞻遠(yuǎn)矚公司的基礎(chǔ)。就高瞻遠(yuǎn)矚公司而言，沒有放諸四海皆準(zhǔn)的“正確”核心價(jià)值觀。高瞻遠(yuǎn)矚公司不問“我們應(yīng)該珍視什么？”只問“我們究竟實(shí)際珍視的是什么？”根據(jù)時(shí)代的不同，環(huán)境都會(huì)變，但是高瞻遠(yuǎn)矚公司幾乎都虔誠的維持核心理念，很少改變。

膽大包天的目標(biāo)。

高瞻遠(yuǎn)矚公司勇于投身“膽大包天的目標(biāo)”。巧妙運(yùn)用這樣的目標(biāo)，激發(fā)進(jìn)步。因?yàn)橛辛四懘蟀斓哪繕?biāo)，萊克兄弟發(fā)明了飛機(jī)，為今天去往世界各地提供了便利；因?yàn)橛辛四懘蟀欤藗冮_始制造火箭，飛向太空，尋索太空的奧秘。可看出膽大包天的目標(biāo)對(duì)于公司的重要性。

教派般的文化。

高瞻遠(yuǎn)矚公司通常是以理念為核心，像一個(gè)教派一樣。如果把公司比喻為教派，那么，教派的教義則是上文所提到的核心理念。公司需建立一個(gè)具體的特定方法來是公司成員們熱心保持。

擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化。

只有切實(shí)符合高瞻遠(yuǎn)矚公司核心理念和規(guī)范準(zhǔn)則的人，才會(huì)發(fā)現(xiàn)那里使他們絕佳的工作地點(diǎn)。高瞻遠(yuǎn)矚公司部分最佳行動(dòng)來自實(shí)驗(yàn)、嘗試錯(cuò)誤和機(jī)會(huì)主義，說得正確一點(diǎn)，是靠機(jī)遇。“我們多方嘗試，保留可行項(xiàng)目”。核心理念好比自然界的遺傳密碼。即使公司經(jīng)歷了進(jìn)化、突變，但核心理念不會(huì)改變。

自家長成的經(jīng)理人。

高瞻遠(yuǎn)矚公司由自行培養(yǎng)的經(jīng)理經(jīng)營的比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)照公司（6倍）。公司內(nèi)部培養(yǎng)人才、提拔人才是傳承企業(yè)的最好方法，若從外部招聘，則會(huì)在企業(yè)文化上、核心理念上有所偏差，不利于企業(yè)更好的發(fā)展。

永遠(yuǎn)不夠好。

高瞻遠(yuǎn)矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對(duì)手當(dāng)做最終目標(biāo)。從來不認(rèn)為自己已“做得夠好了”。永不滿于現(xiàn)狀，這樣會(huì)使企業(yè)更快發(fā)展起來。

起點(diǎn)的終點(diǎn)。

高瞻遠(yuǎn)矚公司不會(huì)用非此即彼的二分法使得自己變得冷酷無情。它們采用“兼容并蓄的融合法”，以一種看似矛盾的觀點(diǎn)追求魚與熊掌兼得。

構(gòu)建愿景。

高瞻遠(yuǎn)矚公司獲得這樣的地位，并不是主要依靠愿景宣言。在建設(shè)高瞻遠(yuǎn)矚公司的過程中，擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千步驟里的一步而已。

在這本書中，講述了作者經(jīng)過研究而得到的根本理念，造鐘、兼容并蓄、保存核心刺激進(jìn)步、協(xié)調(diào)一致。在未來，這同樣也是重要的觀念。在這個(gè)不可預(yù)測和多變的環(huán)境里，會(huì)有更多生存機(jī)會(huì)的，往往是具有這些根本理念的公司，此書老譚強(qiáng)烈推薦想把企業(yè)做大做強(qiáng)的老板和職業(yè)經(jīng)理看看，不要整天鉆在錢眼里出不來，那樣你是賺不到大錢的。

基業(yè)長青讀后感(篇7)

我猜想閆華英會(huì)員在閱讀本書的時(shí)候一定時(shí)不時(shí)地停下來考慮自己企業(yè)的情況因?yàn)樽x后感中提到的部門負(fù)責(zé)制新產(chǎn)品項(xiàng)目介紹這些她所在的企業(yè)正在實(shí)施的管理方法與作者提出的刺激個(gè)人首創(chuàng)精神的觀點(diǎn)不謀而合。

但是閆華英會(huì)員的讀后感沒有能回答我的疑問。這樣一本建立在研究西方企業(yè)的論著中的理論和觀點(diǎn)在中國是否適用在閆華英會(huì)員的企業(yè)是否適用我們?nèi)绾螕P(yáng)棄地運(yùn)用這些觀點(diǎn)為閆華英會(huì)員的企業(yè)服務(wù)如果作者能就此提出自己新穎的觀點(diǎn)這篇讀后感可能就更有價(jià)值了。

我們要向權(quán)威學(xué)習(xí)也要敢于向權(quán)威挑戰(zhàn)。

評(píng)閱人:黃河

我是以一種想要找到武功秘笈的想法來讀這本書的感受良多對(duì)公司的過去和未來我感覺從沒如此清晰書中破除了我們一直認(rèn)為的只有魅力四射的高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)導(dǎo)才能建立高瞻遠(yuǎn)矚公司的迷信覺得自己增加了不少雄心壯志雖然自己還沒有學(xué)會(huì)如何造鐘但終于知道鐘是什么樣子了。書中給我們規(guī)劃了一個(gè)偉大的創(chuàng)業(yè)藍(lán)圖。同時(shí)我覺得這本書帶給我的不是一個(gè)注定會(huì)過時(shí)的秘方而是一個(gè)更長久更重要更真實(shí)的理念它打破了許多舊神化提供了很多新見解為我們這些有志于建立偉大公司的創(chuàng)業(yè)者帶來靈感并提供了實(shí)際的指導(dǎo)。

《基業(yè)長青》告訴我們要造鐘而不是報(bào)時(shí)要致力于建立一個(gè)組織一個(gè)滴答走動(dòng)的時(shí)鐘而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)最重要的是這個(gè)組織特質(zhì)是有能力不斷地建立制度從不停止從不回顧從無結(jié)束最后使得這個(gè)組織基業(yè)長青。它不需要個(gè)人英雄的魅力型偉大領(lǐng)袖公司才始終極的創(chuàng)造企業(yè)應(yīng)該是逐漸演進(jìn)的物種要有擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化機(jī)制應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)自我突變由員工發(fā)揮個(gè)人首創(chuàng)精神推動(dòng)公司持續(xù)前進(jìn)要有足夠的變化才能生存發(fā)展。3M公司的那個(gè)生生不息。不斷演進(jìn)的大樹給了我非常多的思考它的一系列刺激進(jìn)步的機(jī)制讓我覺得耳目一新特別是:以小型自主性部門為單位提倡大公司內(nèi)有小公司借以刺激個(gè)人首創(chuàng)精神的做法;這就好像我們實(shí)行的部門承包責(zé)任制能使得管理更切實(shí)的落實(shí)在基層加強(qiáng)部門的自主性和積極性使得業(yè)務(wù)上有了前所未有的長進(jìn)以及用新產(chǎn)品論壇使所有部門分享最新的產(chǎn)品刺激跨越部門界限的新構(gòu)想我們公司實(shí)行了每日早會(huì)的新產(chǎn)品介紹項(xiàng)目就非常有效果產(chǎn)生了不少跨越不同部門生產(chǎn)工藝的新產(chǎn)品。我非常贊賞3M公司的處世哲學(xué):雖然你經(jīng)常步履蹣跚地到達(dá)目的地但你必須先行動(dòng)才能有步履蹣跚。我覺得我應(yīng)該立即行動(dòng)采取措施實(shí)施書中的有效見解從一枝一葉開始構(gòu)建參天大樹。