學院：旅游學院

班級：國際導游一班

姓名：陳璐瑤

學號：***

這個學期接觸到市場營銷學這門課程，并在老師的介紹下閱讀了《藍海戰略》這本書。

在讀這本書之前，我從未接觸過藍海的概念。我不知道這是什么意思。我懷著好奇心讀了這本書，慢慢地了解了藍海的概念，對它有了更清晰的認識。在閱讀的過程中，我在書中發現了很多有價值的觀點，對我們今后的思考和借鑒意義重大。

但是也發現了一些問題。在下面的文章中，我將對自己的觀點提出一些簡單的看法。

一、一些概念的解析

一。藍海：未知的充滿市場機遇的新市場空間，代表了待開發的市場空間，創造了新的需求，代表了高利潤增長

2.紅海：已知的充滿血腥競爭的現今存在市場空間，每個產業的界限已經被劃定并為人們所接受，競爭規則也為人們所知。

三。價值創新：藍海戰略的基石。著力為買方和企業自身創造價值飛躍，開辟創新和不具競爭力的市場空間擺脫戰火。

4.重建主義（the reconstructionist view）:市場界限和產業結構可以為企業個體的行動和信仰重新建造。

5.開辟藍海的六條道路：跨越他擇性產業、跨越戰略集團、跨越買方群體、跨越互補產品及服務項目、跨越產業的功能感情導向和跨越時間。

6.藍海戰略的原則：

7.藍海戰略四步動作框架：

① 哪些元素被業界認為是理所當然的需要刪除？

② 哪些元素應降低到行業標準以下？

③哪些元素的含量應該被增加到產業標準以上？

④ 哪些產業內從未有過的元素需要創造？

二、對書中一些觀點的概括

《藍海戰略》這本書給了我介紹了一個全新的市場觀念。在過去的市場競爭中，我只知道良性競爭和惡性競爭。在這本書中，作者將市場競爭分為藍海和紅海兩個領域，為讀者提供了一套制定和實施藍海戰略的工具和方法。

而且作者引用大量的事實和案例，闡述了紅海和藍海的內在聯系，探求開創藍海之路，無論是企業的管理還是戰略都有所涉及。這給了我一個全新的視角。

首先，讓我們來談一下藍海和紅海。在講藍海之前，先解釋一下紅海。所謂紅海，就是眾所周知的充滿血腥競爭的市場空間。那么，藍海是一個相對未知的充滿市場機會的新市場空間。

了解藍海和紅海，就要開始了解藍海戰略，探索如和使現創建藍海的目標和使命。在紅海我們思考如何競爭，在紅海我們思考如何超越競爭。

在本書中關于新業務項目的研究中，作者發現其中有86%的新項目屬于延伸產品，是在紅海中小步增長的改進，只剩下14%的新業務旨在開創藍海。但是兩者的利潤相差很大。86%的產品延伸的新業務只占總收入的62%和總利潤的39%，而剩下的14%的旨在開拓藍海的新業務創下的收入占到了總收入的38%，利潤占到61%。

由此可見，藍海對于企業提高收入和利潤非常重要。但是在已知的條件下去制定戰略是相對容易的一件事情，而在未知的領域里去開拓，去制定一個新的戰略則是相對困難的一件事情。因此，許多企業只是繼續在紅海殘酷競爭，而忽視或不知道如何打造藍海。

這本書為我們提供了一套關于如何創造藍海的事用框架和分析工具，使人們能夠創造藍海。對于企業有著重要的意義。

在書中，作者提出價值創新是藍海戰略的基石。藍海戰略的核心是如何突破紅海市場，突破純競爭，創造新的復合需求，占領更大的市場份額，攫取更多的利益。藍海是崇尚“價值創新”的。

那么何為價值創新？價值創新著力為買方和企業自身創造價值飛躍，開辟創新和不具競爭力的市場空間擺脫戰火。價值創新對“價值”和“創新”同樣重視。

而且很重要的一點是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開來。因為研究表明，創造藍海的勝負分水嶺不是尖端技術，也不是進入市場的機會，而是企業的創新應該植根于價值，形成價值創新。

在發現藍海之后，我們需要制定藍海戰略。這本書向我們介紹了藍海戰略的正確順序。按照這個順序，企業應該按照買方效用、成本和接受度的順序來構建藍海戰略。

企業在按照這一順序構建了它們的藍海戰略，但是這些標準要形成一個整體才能確保商業的成功。本書開發了一個藍海創意指數表，可以簡單有效地測試系統。當企業通過了藍海創意指數的測試后，就可以從藍海戰略的制定方面轉換成執行方面。

企業在制定了具有獲利型商業模式的藍海戰略后，就必須執行這個戰略。當然，任何戰略的實施都存在挑戰。無論是在紅海還是藍海，企業如同個人一樣，將想法轉變為行動都很艱難。

跟紅海相比，藍海戰略代表著對現狀的重大變更，它取決于企業能否以更低的成本將與人雷同的價值曲線轉變為另辟蹊徑，這就加大了執行的難度。企業一般會面對四種障礙：認知障礙、有限的資源、動力上的障礙、組織政治上的障礙。

針對這些障礙，書中給出了引爆點領導發。引爆點領導法致力于啟迪人們從內部自覺推動思想上的轉變。通過有意識地針對戰略執行障礙，將重點集中在具有超凡影響力的因素上，你也能推倒這些障礙，實現戰略轉變。

另外，企業需要通過建立信任、忠誠和自愿合作的組織文化以及對領導的支持，從而使人們全心全意地支持新戰略。

因為幾乎每個藍海戰略都會被模仿，當這些模仿者試著攫取你的藍海份額時，你通常會反擊。這樣，企業之間的競爭也是不可避免了。如果順著這條路走下去，你就會重新淪入紅海的激烈競爭中。

為了避開競爭的陷阱，企業需要監視戰略布局圖上的價值曲線。它會告訴一個企業，什么時候需要再次啟動價值創新，什么時候不需要。

藍海和紅海一向是共存的，在現實情況下，企業是要兩種戰略都要掌握的。

三、個人的簡單認識

下面，談一些個人觀點。關于書中價值創新的觀點，本人是比較認同的，因為企業要想脫離紅海的殘酷競爭，在新的領域獲取更大利益，并且實現低成本和差異化，就需要價值創新。沒有創新就不可能超越競爭，脫離紅海。

美國社會心理學家m·r·柯美雅在柯美雅定律中說：“世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的余地。”所以，企業應該應該積極進行創新。

不拘于常規，才能激發出創造力。積極進行創新，并把價值植入到創新中，從而實現企業的利潤，無疑是企業發展的一條理想道路。

當今社會也是一個強調創新的社會。我們在生活中和工作中都應該注重創新。在我們營銷的過程中，我們要學會適應需求和引導需求、滿足需求和創造需求、開拓市場和創造市場，從而實現營銷的創新。

在創新的過程中，我們可以借鑒藍海戰略四步動作框架：①哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除；② 哪些元素的含量應被減少到產業標準以下；③哪些元素的含量應該被增加到產業標準以上；④ 哪些產業內從未有過的元素需要創造。即剔除、減少、增加和創造。

除了這四條之外，我認為我們還要思考那些元素是可以替代的，哪些元素是可以顛倒和重新組合的。即替代、顛倒、重新組合。綜合這些，我們的創新道路就會走得比較輕松了。

但是，個人認為藍海戰略只是對于少數企業而言具有意義，而且不具有個體的長期性和普遍的適用性。

因為長遠來看，競爭在市場發展過程中是不可避免的。藍海中沒有競爭的狀態只存在于市場開拓早期，企業剛剛進入該領域的時候。當一個藍海被開拓出來以后，不可避免地會有其他的企業進入。

這些后來者模仿你的藍海戰略，試著攫取你的藍海份額時，你通常會反擊。隨著這些后來者的進入，企業之間的競爭也是不可避免了。當然，這里也存在著一個競爭結果的問題：

后來者可能競爭得過開拓者，也有可能以失敗告終。但是無論是何種情況，你都走上了一條競爭之路。漸漸地，競爭，而不是買方，將占據你的戰略思想與行動中心。

由此我們可以從中看到，沒有一個企業可以長久獨占一個領域的，沒有競爭存在的藍海是不可能長久存在的。既然存在競爭，也就不可避免藍海隨著競爭的日益加劇而演變成紅海。所以紅海將會越來越大，藍海會處在不斷地開創、消亡，開創、消亡的過程中，如此循環下去。

當然現今很大一部分藍海并不是從空白的領域開始，而是從激烈的紅海競爭中創建而來的，但是也不能保證其不會重新淪入紅海的激烈競爭。書中雖說“本書的目的就是要恢復二者的平衡，使藍海戰略的制定和執行變得像在已知市場空間的紅海中競爭一樣地系統化，且易于實踐”，但是能夠明白如何在紅海中如何正確競爭并努力開拓藍海，致力于擺脫競爭的企業并不是大多數。一個藍海不可避免地要演變成紅海。

企業在這個過程中，要及時地啟動價值創新，重新開拓藍海，才可以避免競爭的陷阱。所以，藍海戰略不具有個體上的長期性。

藍海戰略的局限性還在于，現實中只有少數的大企業能夠擁有自己的藍海。一般是那些大企業在打好基礎后，在企業發展的過程中意識到藍海的重要性，進而去開拓藍海。當然他們也具備開創藍海的諸多條件。

而小企業，雖在紅海的殘酷競爭中，但是絕大部分的領導者都意識不到藍海的重要性，他們可能甚至都不知道存在藍海這一概念。當他們還在紅海中苦苦掙扎，甚至還找不到在紅海中正確前進的道路的時候，很少有企業會去考慮藍海。雖然書中提供了一整套的實用框架的和分析工具，但是對于大多數小企業來說是沒有意義的，除非它的領導人具有強烈的藍海意識并且努力去做。

開創藍海是需要條件的。因此開創藍海這一概念不具有普遍適用性。

而且，在現實狀況中，中國還是一個發展中國家，經濟還處在發展時期，面臨著資源合理配置的問題。各種資源都需要盡可能地合理配置。而資源的合理配置在很大程度上是要依靠競爭來實現的。

有競爭，便不可能脫離紅海。很多企業還是要長期存在于紅海的殘酷競爭中。因此，在當今的中國社會，藍海也還不具備普遍的適用性。

另外，從大學生創業的這一角度來看藍海戰略的意義，我們會發現，藍海戰略對于大學生創業是具有一定的參考性的。

當今社會的就業壓力愈來愈大，大學生就業的壓力也隨之不斷增大。于是一部分大學生走上了自主創業的道路。但是他們在創業的過程中，很少有開拓創新的。

大部分是進入了紅海，進入到了激烈的市場競爭中。在紅海激烈競爭的情況下，創業的成功率也可想而知了。而藍海戰略給大學生的自主創業提供了一個新的方向。

我們知道，在我們開創一個市場的時候，最先要做的就是尋找顧客群和市場。在我們尋找顧客群和市場時，我們要明白自己要去滿足誰的需求，怎樣滿足。匈牙利全面質量管理國際****顧問波爾加·韋雷什·阿爾巴德說：

“一個企業經營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什么程度。”當我們看到了別人的需要，就成功了一半；滿足了別人的需求，我們就成功了全部。所以，在大學生創業的過程中，去發現新的顧客群和市場，發現人們新的需要至關重要。

六）海戰事典讀后感

想大家最想知道的是何為藍海戰略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創新且有智慧的概念不一定會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認為是相當獨到的見解和創新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創新，可以很快被抄的很熱很熱（如藍海戰略，六頂思維帽，現在又進行了名詞創新了，叫“水平思考”）。

言歸正傳，繼續讀后交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。

你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個方向：從和對手競爭現有客戶，轉向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現有市場爭的你死我活，要滿足現有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業的血都快放干了，海都染紅了。

誰都想開發非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動作：1、找出現有產業供需要雙方都認為理所應當的元素，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放棄現有市場或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低標準；3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；4、看看要增加哪些新元素。——說起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在這里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業整的一愣一愣，連寫年終總結和同事對比優劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛啊！——這種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤啊！

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰略；第二、三章分別是制定和執行藍海戰略。看來看去，就是一些企業另辟蹊徑，創造成功的案例，和一些企業沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰略想出這些好主意的，而是藍海戰略作者研究了他們的案例，總結了他們的成功經驗——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰略工具應很有說服力了；但如果該工具只是總結了一些前人成功的經驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當下的企業家們遵照藍海戰略教的'四步動作是不是真的能開辟藍海，只知道想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

點滴愚見，恐多有不妥，歡迎切磋

讀完《藍海戰略》一書之后，受益良多，對固有的思維方式沖擊很大。

“紅海”“藍海”在戰略上進行區分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認為必須攻克占領的堡壘上，我們可以“無中生有”，通過一系列創新、炒作，引導、開發消費者新的需求，開辟新的市場空間。實際上，我們已在運用《藍海戰略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質是追求利潤，隨著“藍海”的發現、占領，競爭者的跟進，“藍海”也會變成“紅海”，而原來的“紅海”也有可能轉化為“藍海”。消費者的需求是多元化的，可以引導的，市場空間無限大，總會存在“藍海”，只是缺少“發現”。

企業文化，產品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈，才是企業的根本。在“紅海”中取得領先份額，才是真正的王者，提升核心競爭力，不逃避、直面競爭，并最終取得競爭者的尊重，才是用兵的正道、王道。個人認為“藍海”是劍走偏鋒，是“奇”道。奇正結合，方能百戰不殆！

七）海戰事典讀后感

藍海戰略，這個名詞對我們來說可能剛聽的時候會不知道它是關于什么的。其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創新且有智慧的概念不一定會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認為是相當獨到的見解和創新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創新，可以很快被抄的很熱很熱。

藍海戰略給人一種有別于“紅海戰略”的創新思想，它能給你對市場一種全新的感覺，看過藍海戰略后，你才知道如何更好地去開發一種更利于自己生存的市場，你才能使你的企業更好地生存和發展。

書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。

你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個方向：從和對手競爭現有客戶，轉向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現有市場爭的你死我活，要滿足現有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業的血都快放干了，海都染紅了。

誰都想開發非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動作：1、找出現有產業供需要雙方都認為理所應當的元素，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放棄現有市場或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低標準；3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；4、看看要增加哪些新元素

藍海戰略不僅教會人們如何去開發一個新的市場，而且藍海戰略把商戰層面中的“戰略”闡述得那么通透、明了，讓人一看就能理解到其中的做法。

首先，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了“紅海”（已知市場空間）戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上用戶需求的不斷提高。

藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”--已知市場空間--的血腥競爭，開創“藍海”--新的市場空間。

一個公司必須堅持探索藍海，因為只有你不斷發現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的，但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。

其次，《藍海戰略》闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的“價值創造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。

最后，《藍海戰略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價值，要么用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。

所有的業績表現，從國家、個人、企業的表現來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產力。

創新即可以是隨機的，也可以是系統性的。當創新是隨機的時候，你就看到個體的企業家充滿了創業時的風險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經驗教訓，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最后一個就是避免風險的選擇。這就是雄彼得的體系。當創新成為系統化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風險。所以兩種創新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經驗來慢慢的總結摸索；而系統性的創新可以通過一定的理論一定的方法來實現。二者都是創新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創新的兩種價值學態，雄彼得和價值創新。

中國企業現在正在學習如何提高生產力，而生產力就等于產出除以投入。如果你們能提高生產力，就可以提高自己發展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創新，雖然你可以加速發展，但無法獲得一種飛躍式的發展。中國企業現在所要做的不僅僅是要提高生產力，還要創新，這是今年都應該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。

總而言之，紅海戰略或者是在價格中或者在生產中競爭，他們是生產力競爭。藍海戰略關鍵就是開創新的需求，開創新的市場空間，通過價值創新來獲得新的空間。

價值創新有三個部分組成，一個是包括價值的建議，一個是利潤上的建議，一個是人事上的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業伙伴，包括整個社區。

產品和業務僅在市場中取悅客戶遠遠達不到企業發展的目標，因為企業最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，在戰略上，要為這三個部分都提供令人信服的價值，為市場和股東等各方提供令人信服的價值。

藍海，一片未開發的海，它在等待著懂它的人去開發；戰略，要想在競爭中獲勝就必須要有好的戰略去指導我們。“藍海戰略”，它用創新的眼光去看待現在的“紅海市場”，更別于“紅海戰略”。雖然開拓藍海是一件很痛苦的事，但一旦我們成功了，它將帶給我們無窮的利益。

八）海戰事典讀后感