細化工作方案(匯集7篇)。

為了確保工作或事情能高效地開展，預(yù)先制定方案是必不可少的，方案是解決一個問題或者一項工程，一個課題的詳細過程。優(yōu)秀的方案都具備一些什么特點呢？下面是小編收集整理的細化管理實施方案，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

細化工作方案 篇1

我礦是井工開采煤礦，頂板管理的好壞直接關(guān)系到礦山安全生產(chǎn)，由于礦山采掘的特殊性，礦山的頂板管理是一項每天都面臨著新挑戰(zhàn)的工作，為了做好此項工作，我們特制定了以下方案：

成立頂板管理領(lǐng)導(dǎo)小組

組長：李多玉

副組長：張憲發(fā)

成員：謝清文、劉冠軍、李文武、林有志、周尚文、盧其云、鄧旭民、朱興圍、田愛生、馬榮強。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在安通部，張憲發(fā)兼任辦公室主任，辦公室主要負責組織頂板隱患的日常檢查、整改的監(jiān)督、資料的收集整理等日常工作。

頂板管理決策和培訓(xùn)

煤礦采掘工程支護方式、規(guī)格和要求由礦頂板小組牽頭開會研究決定。技術(shù)部門在編制作業(yè)規(guī)程、施工措施時，要對永久支護方式、規(guī)格和要求，對空頂距，臨時支護方式和要求做明確的、詳細的規(guī)定。在采掘中遭遇地質(zhì)構(gòu)造或巖性發(fā)生變化時，施工隊及安全員要及時報告調(diào)度指揮中心和相關(guān)部門，頂板管理領(lǐng)導(dǎo)小組要及時派人到現(xiàn)場了解情況和要采取的相應(yīng)對策，技術(shù)部門要及時下達更改支護方式通知書，施工隊在接到通知書后要組織員工進行學(xué)習(xí)貫徹。

安通部要加強對礦管理人員和安全員的培訓(xùn)使現(xiàn)場管理人員具有安全管理知識和安全管理技能，使得管理人員具有在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題的能力解決問題的方法；

針對我礦從事采掘一線工作的員工大多數(shù)農(nóng)民工的情況，加強對一線員工進行勞動紀律和勞動技能方面的培訓(xùn)，利用班前會、每周的學(xué)習(xí)、安全板報的形式對員工進行安全思想、安全技能的培訓(xùn)，使員工牢固地樹立安全第一的思想和具有處理安全隱患的技能。為促進和提高員工學(xué)習(xí)的積極性，礦里經(jīng)常組織管理人員在現(xiàn)場對一線員工進行考核。利用板報、學(xué)習(xí)資料的形式對發(fā)生礦山安全案例進行通報，對照自己進行檢查，避免發(fā)生類似的現(xiàn)象。

掘進巷道的頂板管理

工作面開始施工前，當班班長和安全員要先進入工作面，對工作面的支護情況做一次作業(yè)前的檢查，做好敲幫問頂工作，由用長把工具把危矸活石撬下。做好臨時支護才能進行打眼等下一道工序。

掘進工作面臨時支護一般采取前探梁形式進行支護，前探梁采用15kg/m的軌道或足夠強度的鋼管、大梁加工而成，每個前探梁長度不得少于4m，每梁的支撐點不得少于三個，且前探部分要背牢剎緊。因坡度較大或其他原因使用前探梁作臨時支護有困難時，可使用戴帽點柱等臨時支護方式，但戴帽點柱的排與排之間的間隔不得大于800mm，同排點柱的 間隔不得大于800mm，充當“帽”的木板厚度不得小于50mm，長度不得小于400mm，戴帽點柱要成行成排布置。

在放炮后，在檢查工作面瓦斯正常的情況下，班長和安全員要對工作面頂板情況進行檢查，確認安全，并搞好臨時支護的情況下，才能進行出貨等下一道工序；安全員在施工單位沒有做好臨時支護工作或臨時支護不合乎標準的，有權(quán)停止該地點作業(yè)，經(jīng)勸解不改的，有權(quán)進行罰款。

針對頂板事故更多的是“人禍”，也就是管理不到位，管理不善引起的，我們要加大管理力度，要求所有的管理人員要做到：管理人員下井升井后都要填寫“下井發(fā)現(xiàn)問題信息卡”：發(fā)現(xiàn)了什么問題，交由什么部門或領(lǐng)導(dǎo)解決，每天都在調(diào)度會上給予通報，發(fā)現(xiàn)人要負責對該問題解決進行跟蹤，對于經(jīng)過通報仍不及時解決的給予施工單位主管隊長經(jīng)濟處罰。這樣做促進了施工單位的整改。

狠抓工程質(zhì)量，工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到安全生產(chǎn)，在掘進巷道中對支架的扎角，迎山角，支架的頂，幫必須背牢背實、剎緊，支架必須打正，嚴禁出現(xiàn)歪斜；對錨噴、錨桿或錨網(wǎng)支護的的巷道要對錨桿的數(shù)量、株距、排距、錨桿的角度、錨網(wǎng)的連接情況等進行班班檢查，發(fā)現(xiàn)不符合要求的要立即進行整改，沒有進行整改的，不能進入下一道工序。這些由現(xiàn)場管理人員與區(qū)隊干部來保證，質(zhì)量不合格首先處罰區(qū)隊和現(xiàn)場管理人員。

對于工程質(zhì)量采取差別單價，對優(yōu)良的工程實行價格上浮，不合格工程價格下浮；使廣大員工認識到：做好基礎(chǔ)工作搞好工程質(zhì)量比馬虎趕進度更能賺錢。以提高一線員工搞好工程質(zhì)量的積極性。

利用瓦斯釋放孔、探水孔對采掘工作面前方進行地質(zhì)構(gòu)造預(yù)測，及時采取對策，更改支護方式。

對于工作面出現(xiàn)頂板破碎、過地質(zhì)構(gòu)造帶時，礦跟班領(lǐng)導(dǎo)要定點盯住該點的工作，及時監(jiān)督指導(dǎo)施工隊做好支護工作。

維修巷道的頂板管理

由于煤礦部分巷道沿煤掘進，巷道的底板是泥巖，巷道底板遇水會發(fā)生膨脹變形，加上煤層傾角較大，巷道側(cè)壓較大，巷道變形較大，有些巷道由于種種原因，需要經(jīng)常進行維修。在進行巷道維修的過程中，要特別關(guān)注巷道的頂板情況，要做到：

巷道的修復(fù)由外向里依次進行，禁止在只有一個安全出口的巷道中平行作業(yè)。

在處理斷梁、斷腿支架時要注意頂板和邊幫的情況，要做好“敲幫問頂”工作，把浮矸離石處理干凈，在處理邊幫時要自上往下進行，在處理過程中要有專人觀察頂板和邊幫，發(fā)現(xiàn)異常情況要立即撤出，待頂板穩(wěn)定后再處理。

在拆除舊支架或更換支架腿時，可用內(nèi)注式液壓單體支柱或木質(zhì)點柱搞好臨時支護，一次最多只能拆掉三副支架，把支護搞好后才能繼續(xù)進行下一段的維修工作。

對于冒頂巷道的處理，要用長把工具（釬子等）把斷裂、離層的巖石撬下，在處理的過程中要派2名有經(jīng)驗的老工人操作，并在有安全通暢的退路和專人觀察頂板的情況下進行。

在支架架設(shè)前（或錨桿、錨噴支護搞好前）要做好臨時支護，臨時支護采用帶帽點柱，點柱每排不得少于3根，排與排之間距離不得大于0.8米。

在重新架設(shè)支架時要把支架的頂部背實背牢，冒頂巷道冒落過高時可用在支架上面架設(shè)木垛的方法使巷道接頂；錨桿或錨噴要按規(guī)定施工好錨桿眼，使用掛網(wǎng)噴漿支護時，網(wǎng)與網(wǎng)之間的搭接不得少于100mm,每個200mm使用粗鐵絲連接可靠。

鋼棚巷道的邊幫要用竹笆、劈材背幫并用矸石填實，邊幫的充填也可用編制袋裝矸石充填，支架的梁、腿要剎牢。

架設(shè)的支架要有扎角，使支架形成一個對稱的梯形，所有的支架都必須迎山、打正，不得有退山和歪斜。

五、回采工作面的頂板管理

目前我礦沒有回采工作面，今年的下半年，我礦的首采工作面即將形成。我礦的首采面位于M5煤層內(nèi)，M5煤層的頂?shù)装寰鶠槟鄮r，頂板管理任務(wù)相當艱巨，在回采工作中要做到：

回采工作面的煤層較軟，礦頂板管理里小組在回采前對工作面的炮眼深度、角度、眼距、裝藥量做必要的.試驗，以找出最適合工作面使用的爆破數(shù)據(jù)，以保持頂板的完整性。工作面放炮后，首先鋪上塑編網(wǎng)，再架梁支護（用水平銷銷緊），然后在挖腿窩、立起液壓支柱。塑編網(wǎng)的網(wǎng)眼不得大于150mm，塑編網(wǎng)之間每隔300～400mm要用鐵絲連接牢固，防止破碎頂板漏頂傷人。

由于頂?shù)装遢^軟，單體液壓支柱在加壓后會出現(xiàn)“鉆底”現(xiàn)象，因此，所有的單體支柱必須使用柱鞋，柱鞋可使用購買的成品柱鞋或自己加工，柱鞋的面積不得小于300×300mm,以保證單體支柱有足夠的初撐力，原則上，單體的初撐力不得小于11.4Mpa，頂?shù)装暹^軟無法達到時，最小不能小于8Mpa，否則，必須采取縮小棚距的方法來保證工作面的安全。

液壓單體支柱每班必須進行循環(huán)注液，保證所用的單體柱處于良好的支撐狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)有“死柱”、漏液等情況時，單體柱不能使用，必須及時運出地面進行修理。

質(zhì)量驗收員、安全員必須每班測定液壓單體柱的柱壓，發(fā)現(xiàn)問題及時予以加注和更換單體柱。

由于工作面的傾角較大，工作面放頂后，矸石會滾向工作面煤壁側(cè)，因此，在回采工作面切眼沿煤層偽傾斜開掘，工作面布置成仰式，盡管如此，工作面還要有防止老塘矸石滾向采面的措施，比如在靠近老塘側(cè)使用塑編網(wǎng)等措施防止?jié)L石傷人。

必須保證工作面液壓單體支柱的迎山角，防止因工作面來壓沖垮工作面。工作面的單體柱必須成行成排且必須拴上防倒繩。

工作面初采初放時，要編制專門的措施、礦領(lǐng)導(dǎo)親臨現(xiàn)場指揮，保證施工人員及工作面的安全，在每次放頂前，切頂柱必須加密布置，必要時還要打上戧柱，保證工作面不被沖垮。放頂工作由兩名有經(jīng)驗的老工人進行，在放頂期間，要認真觀察頂板的情況，及時加強工作面的維護，嚴禁進行與放頂無關(guān)的其他工序的作業(yè)。

工作面發(fā)生冒頂、漏頂事故時，礦頂板領(lǐng)導(dǎo)小組要派人到現(xiàn)場指揮在保證安全的前提下做好工作面的恢復(fù)工作。

工作面收尾工作時，技術(shù)部要編寫專門的措施并經(jīng)礦頂板管理小組會審后組織實施，保證工作面的安全撤退。

細化工作方案 篇2

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融等新型金融業(yè)態(tài)的不斷涌現(xiàn)，銀行競爭日趨激烈。為了提高運營效率、降低成本、提高客戶滿意度，銀行需要采取分層精細化管理策略。這個策略是指針對不同類型的客戶，采用不同的服務(wù)模式和管理手段，以提升客戶滿意度和銀行經(jīng)營效益。本文將從客戶分層管理的理論背景、分層精細化管理的實踐案例入手，詳細闡述銀行客戶分層精細化管理方案。

一、客戶分層管理的理論背景

客戶分層管理不是一個新概念，早在20世紀60年代就被美國先進的銀行機構(gòu)提出。當時銀行面臨的問題是客戶群體越來越龐雜，原來的服務(wù)模式已經(jīng)無法滿足客戶需求。因此銀行開始嘗試將客戶按照收入、財富等分類，為不同類型的客戶提供個性化的服務(wù)和管理。隨著時間的推移，客戶分層管理逐漸發(fā)展成為一套完整的知識體系。現(xiàn)在，各種商業(yè)機構(gòu)都在積極探索客戶分層管理的各種方法和工具。

客戶分層管理是一種針對客戶特征的個性化管理方式。根據(jù)客戶特征，將客戶劃分為若干類別，分別采取不同的管理策略，以達到更好的管理效果。對于銀行而言，客戶分層管理幫助銀行實現(xiàn)了以下幾個方面的目標：

1.有效提升客戶滿意度——因為客戶獲得了符合其實際需要的特定服務(wù)，所以客戶滿意度顯著提高。

2.提高經(jīng)營效益——因為銀行為不同的客戶提供定制服務(wù)，因此客戶更容易進行較高數(shù)量的交易，從而拉動銀行營業(yè)額增長，提升了經(jīng)營效益。

3.降低運營成本——因為客戶分層管理實際上是一種多樣化經(jīng)營模式，不同層次的經(jīng)營模式可以達到精確的管理策略，并且一定程度上可以節(jié)約成本。

4.提高員工工作效率——因為客戶被劃分為不同層次，針對每個層次的客戶，銀行可以安排專人進行管理，從而提高員工工作效率。

二、銀行分層精細化管理的實踐案例

銀行業(yè)作為一種服務(wù)行業(yè)，客戶分層管理及精細化管理的實踐案例也最常見于銀行業(yè)中。

1、分層管理模式

銀行分層管理模式分為傳統(tǒng)分層模式和現(xiàn)代分層模式。傳統(tǒng)分層模式主要以客戶的收入水平為指標進行分類，而現(xiàn)代分層模式則將客戶按照其行為、風(fēng)險、貢獻等方面進行分類。主要有以下三類：

a、按照客戶行為分層–這一類客戶分層采用的是基于行為分析的模式，從客戶行為、服務(wù)需求、使用程度等方面進行分類管理。比如他們可以基于客戶的貢獻率、產(chǎn)品占用率、信用記錄、存款是否在限制期等方面進行分層，并在此基礎(chǔ)上制定一套全面詳盡的服務(wù)方案。

b、按照客戶風(fēng)險分層–這一類客戶分層模式采用的是基于風(fēng)險的模式，根據(jù)客戶的資產(chǎn)、信用風(fēng)險、市場活躍度、產(chǎn)品風(fēng)險等指標，組合到行為分析中進行分類，從而制定不同的服務(wù)方案和管理手段。

c、按照客戶貢獻進行分層–這一類客戶分層模式采用的是基于貢獻的模式，將客戶按照其對銀行貢獻的大小分為不同的層次。這種模式可以提高客戶滿意度，并在此基礎(chǔ)上制定更加詳細而精準的服務(wù)方案。

2、分層管理應(yīng)用

目前的分層管理應(yīng)用比較廣泛，主要包括以下三個方面：

a、價值評估–這種評估方法一般通過客戶歷史交易記錄、行為數(shù)據(jù)，從行為分析、風(fēng)險、貢獻等不同角度對客戶進行綜合評估，并將客戶分為四個層次。其中VIP客戶是銀行客戶分層最高級別，能夠獲得銀行最好的服務(wù)和最優(yōu)惠的利率。

b、個性化服務(wù)–所謂個性化服務(wù)指的是銀行針對不同客戶群體實行的精準化定制服務(wù)，包括定制化借款、投資、保險等金融產(chǎn)品，以及購物、旅游、體育、教育等消費型服務(wù)。銀行可以根據(jù)不同的客戶類型，制定與之相應(yīng)的服務(wù)方案和管理手段，提升客戶滿意度。

c、風(fēng)險控制 – 隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，銀行金融風(fēng)險管理已經(jīng)越來越重視，目前銀行常常將客戶的信用評估和分層管理作為風(fēng)險評估和控制的.一個重要工具。銀行根據(jù)客戶的身份、收入、芝麻分等因素，將客戶分為不同的風(fēng)險等級，從而制定相應(yīng)的風(fēng)險控制策略。

三、銀行客戶分層精細化管理方案

1、基于客戶生命周期的階段管理

對于一個客戶來說，他的生命周期包括潛在客戶、新客戶、穩(wěn)定客戶和失控客戶四個階段。對于每個階段的客戶，銀行都應(yīng)該采用不同的管理模式。潛在客戶需要采取營銷手段，吸引客戶進入銀行體系，新客戶需要風(fēng)險控制和定制服務(wù)，穩(wěn)定客戶需要保證服務(wù)的質(zhì)量和及時性，失控客戶需要重新建立服務(wù)關(guān)系。

2、信用評估與風(fēng)險管控

銀行需要通過不同維度的客戶描述如數(shù)據(jù)挖掘、機器學(xué)習(xí)等技術(shù)手段建立客戶行為數(shù)據(jù)漫游，結(jié)合不同維度（如收入財富、信用積分等），判斷客戶類型。同時根據(jù)這些信息制定出相應(yīng)的信用評估和風(fēng)險管控方案。這一點是在客戶分層中尤為重要的。

3、提供優(yōu)質(zhì)定制服務(wù)

客戶在不同階段需要不同的服務(wù)。針對不同階段的客戶，銀行應(yīng)該定制不同的服務(wù)方案，以滿足客戶需求，提升客戶滿意度。例如：根據(jù)客戶職業(yè)特點，銀行可以定制化服務(wù)，如提供防暴險、失業(yè)險、交強險等產(chǎn)品等等。

銀行客戶分層精細化管理方案具有非常大的實用性。實施銀行客戶分層精細化管理方案可以使銀行了解客戶需求，提高客戶滿意度。同時，這種管理模式還能夠有效地縮小客戶之間產(chǎn)生的信息差和服務(wù)質(zhì)量差異，推動銀行的經(jīng)營效益的提高。隨著銀行科技手段的不斷創(chuàng)新，銀行客戶分層管理的具體手段和方法呈現(xiàn)出不斷精細化的趨勢，使銀行可以更好地服務(wù)客戶，贏得更多的市場份額。

細化工作方案 篇3

為認真貫徹落實XXX煤炭工業(yè)局《XXX市煤炭企業(yè)精細化管理年活動實施方案》的通知（XX發(fā)2017XX號）文件精神，經(jīng)公司研究，決定在公司范圍內(nèi)開展精細化管理專項行動，具體如下：

一、指導(dǎo)思想和工作目標

認真貫徹落實上級有關(guān)精細化管理文件指示精神，為進一步提高我公司管理水平，夯實管理基礎(chǔ)著眼長遠的戰(zhàn)略措施，不斷提高公司的管理水平和核心競爭力。結(jié)合公司實際，特制定本方案。

二、組織領(lǐng)導(dǎo)

成立精細化管理領(lǐng)導(dǎo)組：

組 長：董事長

常務(wù)副組長：總經(jīng)理

副 組 長：XXXX

成 員：XXXX

領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)精細化管理辦公室，辦公室設(shè)在經(jīng)營管理部，主任：XXX，副主任：XXX。

職責：

1、組長：全面負責精細化管理工作，貫徹落實上級有關(guān)精細化管理文件精神。

2、常務(wù)副組長：協(xié)助組長做好精細化管理具體工作，組織實施方案編制、全面部署精細化管理各項工作，組織開展專項檢查等。

3、成員：在組長和常務(wù)副組長的領(lǐng)導(dǎo)下，在各自分管范圍內(nèi)按照方案要求和會議按排，組織開展各項具體工作。

4、辦公室：負責精細化管理方案的擬定、資料收集匯總上報、協(xié)調(diào)解決方案實施過程中有關(guān)問題。

三、方案內(nèi)容

1、細化集團公司發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)集團公司“十三五”發(fā)展戰(zhàn)略，明確公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略定位和總體目標，并將戰(zhàn)略目標分解到每一個年度，落實到具體的部門。

2、梳理、細化現(xiàn)有規(guī)章制度。各部室要對以前制訂的規(guī)章制度進行全面清理、修訂并匯編成冊。

3、推行精細化管理。把精細化管理落實到具體工作中去。通過人的規(guī)范化、事的流程化、物的規(guī)格化，提高效率，保證質(zhì)量，保障安全，提升員工素養(yǎng)和企業(yè)形象。

4、通過“五精四細”，全面細化業(yè)務(wù)流程和操作規(guī)程。“五精”指學(xué)習(xí)先進企業(yè)的管理精華，掌握管理企業(yè)的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，業(yè)務(wù)流程之 間要做到協(xié)同精密；“四細”指要細分市場客戶、細分職責崗位、細化任務(wù)目標、細化制度流程。

5、深化全面預(yù)算管理。重點抓好各項費用、成本的預(yù)算編制、控制和考核環(huán)節(jié)，建立起預(yù)算全面化、考核動態(tài)化的預(yù)算管理體系，確保各類預(yù)算編制科學(xué)、執(zhí)行徹底。

6、完善、細化績效考核體系。結(jié)合集團公司安全效益考核辦法，制訂完善公司目標責任制考核辦法，制訂更加科學(xué)、客觀、合理的考核指標和目標值，細化考核的內(nèi)容和標準，優(yōu)化考核方式和體系，完善獎懲辦法，嚴格考核兌現(xiàn)。

7、繼續(xù)加強人才隊伍建設(shè)。大力實施“人才強企”戰(zhàn)略，細化人才的選撥、培訓(xùn)、任用、評價、激勵、流動、薪酬等制度，形成全面、科學(xué)、完善的.人才管理體系。同時，加大人才培訓(xùn)力度，按時參加集團員工學(xué)院培訓(xùn)任務(wù)。

四、活動要求

1、轉(zhuǎn)變觀念

轉(zhuǎn)變觀念是推進精細化管理的核心所在。首先，領(lǐng)導(dǎo)干部轉(zhuǎn)變觀念是推進精細化管理的必要前提。在貫徹精細化管理理念的過程中，領(lǐng)導(dǎo)干部既是帶頭人，又是策劃人，還是監(jiān)督執(zhí)行人。只有領(lǐng)導(dǎo)干部改變傳統(tǒng)的隨意化、經(jīng)驗型、粗放式管理理念和觀念，建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展和新形勢需

要的現(xiàn)代化管理理念，才能影響、引導(dǎo)廣大員工管理理念和意識的轉(zhuǎn)變。

2、關(guān)注環(huán)節(jié)

關(guān)注細節(jié)是推進精細化管理的根本所在。將精細化管理落實到每個工作崗位、每項工作職責、每個工作環(huán)節(jié)，把精細化管理工作于基礎(chǔ)管理和利潤最大化有機結(jié)合，把小事做細、做精、做實，細化目標，細分責任，細致工作，才能真正實現(xiàn)管理制度化、規(guī)劃化、標準化、系統(tǒng)化。

2、實施步驟

精細化管理推進活動從5月開始至10月份，分三個階段

（一）動員部署和自查自糾階段（5月下旬）

制定精細化管理實施方案，明確目標和責任，召開專題會議對專項行動進行按排部署，通過板報、標語等對全體員工進行宣傳動員。查找各部門在管理中、經(jīng)營活動中存在的不足和漏洞。

（二）推進階段（6月-9月底）

各部門對發(fā)現(xiàn)的問題和不足，如制度缺陷、管理漏洞等進行集中整改，精細化領(lǐng)導(dǎo)組派專人對各部門推進情況進行專項督察，并排專人到較好的企業(yè)進行參觀、學(xué)習(xí)。期間經(jīng)營管理部負責按時向精細化管理領(lǐng)導(dǎo)組匯報專項行動推進情況。

（三）督促檢查階段（10月）

對前期工作進行“回頭看”檢查，重點檢查制度完善執(zhí)行情況，對活動開展情況進行全面總結(jié)，總結(jié)經(jīng)驗、查找不足，進一步完善相關(guān)管理制度和措施，建立精細化管理常態(tài)機制。

五、相關(guān)要求

（一）各部門要高度重視精細化管理活動，嚴格落實安全責任。分管領(lǐng)導(dǎo)親自牽頭，各部門主要負責人明確分工，按會議部署組織開展精細化管理活動。

（二）各部門緊緊抓住“精細化管理年”活動契機，從“質(zhì)量控制、進度控制、成本控制”三個控制，以及“安全管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理”三個管理等方面出發(fā)，認真排查與先進管理方法、管理理念之間的差距和不足，并根據(jù)精細化的要求，逐步改進提高，促進我們的管理從規(guī)范化向精細化邁進。

（三）精細化管理領(lǐng)導(dǎo)組要及時關(guān)注活動進展情況，認真匯總。按上級文件要求，及時將活動進展情況、工作總結(jié)報送上級有關(guān)部門。

細化工作方案 篇4

引言

隨著金融行業(yè)的發(fā)展，銀行作為金融機構(gòu)的重要組成部分，承擔著資金調(diào)度、信貸發(fā)放、風(fēng)險管理等重要職責。為了提高運營效率和風(fēng)險控制能力，銀行普遍采取了精細化管理措施。本文將就銀行精細化管理措施進行詳細介紹。

1. 數(shù)據(jù)化管理

銀行通過建立完善的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，將各類數(shù)據(jù)進行整合和分析，提高信息的透明度和準確性。這樣可以幫助銀行更好地了解客戶需求、風(fēng)險狀況和市場動態(tài)，從而制定更為科學(xué)的經(jīng)營策略和風(fēng)險管理措施。

1.1 數(shù)據(jù)采集

銀行通過各種方式收集客戶的個人信息、財務(wù)狀況、消費行為等數(shù)據(jù)，包括線上線下渠道、問卷調(diào)查、數(shù)據(jù)交換等。通過數(shù)據(jù)采集，銀行能夠更好地了解客戶的需求和偏好，有效提高服務(wù)質(zhì)量。

1.2 數(shù)據(jù)整合

銀行將來自各個渠道的數(shù)據(jù)進行整合，建立客戶數(shù)據(jù)庫，形成客戶全貌。通過數(shù)據(jù)整合，銀行可以更好地了解客戶的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、收支狀況和風(fēng)險承受能力，為客戶提供更加精準的金融產(chǎn)品和服務(wù)。

1.3 數(shù)據(jù)分析

銀行利用數(shù)據(jù)分析工具對海量數(shù)據(jù)進行分析，挖掘出潛在的商機和風(fēng)險點。通過數(shù)據(jù)分析，銀行可以發(fā)現(xiàn)客戶的消費習(xí)慣、投資偏好和風(fēng)險特征，為客戶提供個性化的金融解決方案。

2. 風(fēng)險管理

銀行作為金融機構(gòu)，風(fēng)險管理是其重要職責之一。精細化管理在風(fēng)險管理方面起到了重要作用。

2.1 風(fēng)險評估

銀行通過建立科學(xué)的風(fēng)險評估模型，對客戶的信用狀況、還款能力、擔保情況等進行評估，以確定貸款額度和利率。通過風(fēng)險評估，銀行可以避免授信風(fēng)險，提高貸款的成功率。

2.2 風(fēng)險控制

銀行通過制定嚴格的風(fēng)險控制政策，對各類風(fēng)險進行有效控制。包括信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、市場風(fēng)險等。通過風(fēng)險控制，銀行可以降低風(fēng)險損失，保護客戶和銀行自身的利益。

3. 產(chǎn)品創(chuàng)新

銀行通過精細化管理，積極推進產(chǎn)品創(chuàng)新，以滿足不同客戶的需求。

3.1 個性化定制

銀行通過了解客戶的需求和風(fēng)險偏好，為客戶提供個性化的.金融產(chǎn)品和服務(wù)。例如，根據(jù)客戶的資產(chǎn)規(guī)模和風(fēng)險承受能力，為其提供量身定制的投資組合。

3.2 科技創(chuàng)新

銀行通過引入先進的科技手段，如人工智能、區(qū)塊鏈等，提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力。例如，開發(fā)智能投顧系統(tǒng)，為客戶提供更加智能化的投資建議。

4. 客戶服務(wù)

銀行通過精細化管理，改善客戶服務(wù)體驗，提高客戶滿意度。

4.1 一站式服務(wù)

銀行通過整合線上線下渠道，為客戶提供一站式的金融服務(wù)。客戶可以通過手機銀行、網(wǎng)上銀行等渠道進行賬戶查詢、轉(zhuǎn)賬、理財?shù)炔僮鳌?/p>

4.2 快速響應(yīng)

銀行通過建立高效的客戶服務(wù)體系，提高服務(wù)響應(yīng)速度。例如，客戶可以通過電話、微信等渠道咨詢問題，銀行將在最短時間內(nèi)做出回應(yīng)。

總結(jié)

銀行精細化管理是金融機構(gòu)提高運營效率和風(fēng)險控制能力的關(guān)鍵措施。通過數(shù)據(jù)化管理、風(fēng)險管理、產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶服務(wù)等方面的努力，銀行可以更好地滿足客戶需求，提高市場競爭力。

細化工作方案 篇5

班組是企業(yè)最基本的生產(chǎn)單位，也是企業(yè)管理的最終落腳點，班組安全生產(chǎn)管理的好壞直接影響著企業(yè)各項經(jīng)濟指標的實現(xiàn)。在實施班組精細化管理，就是科學(xué)地控制具體的安全生產(chǎn)過程的細部，讓安全生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)發(fā)揮最大化的'低耗高效作用，達到目標、任務(wù)的落實，實現(xiàn)精品成果的企業(yè)經(jīng)營目的。實現(xiàn)這一目標應(yīng)該從以下幾個角度進行嘗試：

一、人員管理的精細化

在班組實施對員工精細化管理具體應(yīng)該注意如下四點：

１、民主管理，以理服人。有事要多同班組人員商量，征求班組人員的意見，征求班委會的意見，集思廣益，不搞一個人說了算。工作中出現(xiàn)了問題要主動地承擔責任，靠上去幫助分析查找原因，要尊重職工，不以權(quán)勢壓人。

２、注意溝通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要誠懇、耐心地去溝通交流，要注重團結(jié)那些對自己有過意見的同志，職工有了困難你要主動的、熱心的幫助。

３、要多注意發(fā)現(xiàn)優(yōu)點，不要吝嗇表揚。工作中不要只盯著職工的缺點，要注意發(fā)現(xiàn)優(yōu)點，引導(dǎo)職工改正缺點。表揚是最不要成本的一種激勵方法。

４、要培養(yǎng)職工樹立班組的集體觀念。班組的收入、榮譽取決于班組的每個成員，要樹立團隊意識，團結(jié)一起干好工作。

二、工作安排的精細化

合理、準確地將每一個工作單元、工作日的具體工作量分配給每一位員工，是實現(xiàn)工作安排精細化的前提，要做到這一點，就必須對工作任務(wù)計劃有預(yù)知能力：

１、安排工作的計劃性。班組長安排工作時，事先要對每一項工作任務(wù)“胸有成竹”，對每一位員工的技能、體力、身體健康狀況有清晰的了解，這樣才能在具體分工時，量才使用，量力而行，做到工作安排無遺漏，輕重分配恰當。

２、安排工作的超前性。在日工作計劃的基礎(chǔ)上，還要有周工作計劃、月工作計劃，這樣，管理人員就會胸有全局，超前的工作計劃將為日后具體工作精細安排贏得主動。

３、安排工作的周密性。材料準備是否齊全、工具攜帶是否齊全、措施是否傳達、影響現(xiàn)場工作的外部因素是否解決等，都是能

細化工作方案 篇6

為進一步強化班組管理，提升管理效能，規(guī)范管理行為，優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)“人人崗位達標，件件工程達標，班班動態(tài)達標”的工作要求，不斷提升班組現(xiàn)場作業(yè)安全質(zhì)量標準化水平，根據(jù)我礦企業(yè)內(nèi)部管理工作的實際需要，決定在全礦范圍內(nèi)進一步推行全面精細化管理，為確保此項工作順利開展，現(xiàn)提出如下實施意見。

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以提升班組安全質(zhì)量管理水平為目標，以安全質(zhì)量標準化為載體，以全面精細化管理為手段，牢固樹立“干一輩子煤礦，搞一輩子質(zhì)量標準化”的理念，強化職工的安全質(zhì)量標準化意識，真正落實安全質(zhì)量標準化精細化管理工作，建立并落實自上而下、全面覆蓋的精細化管理標準體系，形成“事事有人管，人人都管事，事事都管好”的工作格局，為礦井可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

二、工作重點

我礦將在全礦范圍內(nèi)開展班組精細化管理活動，全礦所有井下生產(chǎn)區(qū)隊、地面生產(chǎn)單位、機關(guān)科室和后勤服務(wù)單位都要執(zhí)行本規(guī)定的統(tǒng)一要求，全面實施精細化管理。首先選擇從質(zhì)量管理

入手，重點選擇在井下區(qū)隊班組安全質(zhì)量標準化建設(shè)方面，全面實施精細化管理，通過安全質(zhì)量標準化工作的'精細化管理，全面提升我礦安全質(zhì)量標準化水平，實現(xiàn)以質(zhì)量保安全、以安全促生產(chǎn)、以生產(chǎn)增效益的工作目標，并由此帶動全礦精細化管理工作向縱深發(fā)展。

三、工作目標

實施班組現(xiàn)場精細化管理，主要目標在于改進我礦目前安全質(zhì)量標準化現(xiàn)狀，全面引入精細化管理理念，強化井下現(xiàn)場施工規(guī)范化、標準化，建立健全我礦的安全質(zhì)量標準化考核監(jiān)督機制，全面深化安全質(zhì)量標準化精細化管理，從源頭抓起，從細節(jié)抓起，對每件事、每個過程、每道工序，都做到嚴格控制、考核和監(jiān)督，做到人人都管事、事事有人管、事事有標準，將安全質(zhì)量標準化建設(shè)提升到一個新的水平。

四、保證措施

（一）充分認識實施精細化管理的重要性

精細化管理是一種起源于發(fā)達國家的新的管理理念和管理手段，目前，國內(nèi)外很多優(yōu)秀的企業(yè)都紛紛通過精細化管理手段來優(yōu)化其生產(chǎn)流程、管理流程，以提高產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)濟效益。因此，在我礦安全質(zhì)量標準化工作中實施精細化管理，既是當前企業(yè)內(nèi)部管理的實際需要，也是礦井長遠發(fā)展的必然趨勢。實施

安全質(zhì)量標準化精細化管理，基本的要求就是要對每一個崗位、每一項工作實行精細控制，構(gòu)建以精細化管理推動質(zhì)量標準化再上新臺階的管理體系。

（二）明確分工，強化責任

為確保安全質(zhì)量標準化工作更好地開展，必須進一步明確分工，強化責任，各有關(guān)業(yè)務(wù)科室和生產(chǎn)區(qū)隊，應(yīng)在分管領(lǐng)導(dǎo)的組織下，積極認真地開展安全質(zhì)量標準化精細化工作，制切實改進我礦目前安全質(zhì)量標準化現(xiàn)狀。

（三）以點帶面，全面展開

在班組安全質(zhì)量標準化管理上由過去單純的定性考核變成定量考核，通過量化考核，實現(xiàn)精細管理，達到以先進帶后進共同提高的目的。以精細化動態(tài)管理為平臺，創(chuàng)建“精品工程”，由采掘頭面逐步向礦井全方位各崗點擴展輻射，努力構(gòu)建制度零缺項、管理零盲區(qū)、安全零事故為重點的班組安全質(zhì)量標準化管理體系。

（四）制定區(qū)隊內(nèi)部精細化工作標準和考核辦法

各井下生產(chǎn)區(qū)隊班組應(yīng)本著規(guī)范職工崗位行為，上標準崗、干標準活的整體思路，按照精細化管理要求，根據(jù)班組各自工作特點和工作需求，從安全質(zhì)量標準化管理入手，明確每一個崗位承擔的職責和應(yīng)該達到的工作標準，每項工作都做到有章可循、

有據(jù)可考。在編制標準的同時要建立相應(yīng)的考核辦法，將每一個班組工作標準的完成情況作為單位內(nèi)部量化考核計分和內(nèi)部工資二次分配的基本依據(jù)。

（五）考核獎懲

各生產(chǎn)施工區(qū)隊必須嚴格執(zhí)行班組、工種、崗位安全質(zhì)量標準化精細化管理標準，堅持班檢查、班驗收制度，詳細記錄本班工作量、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、設(shè)備完好及文明生產(chǎn)等情況，把安全質(zhì)量標準化精細化管理工作與獎懲掛鉤，形成全員、全過程的安全質(zhì)量管理機制。特別是班組、職工工作質(zhì)量完成情況作為量化考核的重要內(nèi)容進行考核。

細化工作方案 篇7

為響應(yīng)集團“精細管理、科學(xué)發(fā)展” 的號召，利用好集團推行精細管理的有利時機，提高冶煉廠的整體管理水平，結(jié)合冶煉廠實際，全面推進精細化管理，制定冶煉廠推行精細化管理方案如下：

一、冶煉廠推行精細化管理的必要性

長期以來，冶煉廠干部員工具有豐富的冶煉生產(chǎn)經(jīng)驗，但由于受到文化水平和專業(yè)知識的限制，生產(chǎn)管理一直處于粗曠的管理模式之下，隨著市場競爭的日益激烈，高產(chǎn)低耗成為冶煉行業(yè)的工作重點，粗曠的生產(chǎn)管理模式越來越不適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)的需求，冶煉廠推行精細化管理是非常必要的。

二、成立“推行精細化管理”領(lǐng)導(dǎo)組

組長：楊錦虎

副組長：馬漢杰 劉建寧 劉同俊 克俊超

組員：克俊超 王永瑞 靳恒朝 王宮祥 趙本棟 郭培福 盧效玉 孫步霞 孫可奇

趙秉德 李錦義 閆永林 張耀忠 孫儒長 劉同俊 宋建華 栗福壽

下設(shè)精細化管理辦公室：

主任：克俊超

成員：王永瑞、靳恒朝、王宮祥、郭英奎、高曉峰

三、領(lǐng)導(dǎo)組工作職責

1、冶煉廠推進精細化管理領(lǐng)導(dǎo)組負責冶煉廠推進精細化管理實施方案的制定，全面安排精細化管理實施過程中各階段工作，以及精細化管理過程的總結(jié)、評估與獎懲。

2、冶煉廠精細化管理辦公室在領(lǐng)導(dǎo)組領(lǐng)導(dǎo)下，負責實施精細化管理過程中的各項具體工作，分階段組織好各單位精細化管理具體實施方案的制定、《工作流程》、《崗位工作手冊》編制及精細化管理實施過程的指導(dǎo)、監(jiān)督、糾偏工作，同時負責組織對各層級人員的培訓(xùn)、編制車間精細化管理達標標準、精品車間評價標準，會同各專業(yè)職能部門驗收達標車間、精品車間，評選標桿車間等項工作。

3、各車間科室要根據(jù)冶煉廠精細化管理方案，結(jié)合各單位實際情況，詳細制定本單位精細化管理具體實施方案，并組織全體員工付諸實施。

四、領(lǐng)導(dǎo)組具體分工

組長：負責冶煉廠精細化管理的組織管理、協(xié)調(diào)考核及管理所用資源。

馬漢杰：負責煉鐵區(qū)域生產(chǎn)方面的精細化管理工作。

劉建寧：負責燒結(jié)生產(chǎn)方面的精細化管理工作。

劉同俊：負責冶煉廠設(shè)備方面的精細化管理工作。

克俊超：負責冶煉廠工藝操作、成本、質(zhì)量方面的精細化管理工作。

組員：負責所管轄區(qū)域的精細化管理工作。

辦公室：負責冶煉廠精細化管理的宣傳、組織、檢查、督促、考核工作。

五、推行細化管理的實施范圍、單元

1、實施范圍：冶煉廠所屬12個生產(chǎn)車間，4個管理科室，共計16個單位。

2、生產(chǎn)單位按照生產(chǎn)的實際情況，按照班組劃分最小管理單元；科室以組為最小單元。

六、推行精細化管理的具體步驟：

1、宣傳動員，讓全體干部員工了解什么是精細化管理，了解精細化管理的內(nèi)涵，認識公司及冶煉廠推行精細化管理的必要性，引導(dǎo)和培訓(xùn)員工對推行精細化管理的積極性，達到全員參與精細化管理的目的`，各車間應(yīng)制定相應(yīng)的更為詳盡的精細化管理實施方案。（5月10日以前）

2、編制管理和業(yè)務(wù)《工作流程》及《崗位工作手冊》。從20xx年5月10日至20xx年7月1日，推行精細化管理工作組及各生產(chǎn)車間，要圍繞團隊建設(shè)、生產(chǎn)管理、成本管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全環(huán)保管理、現(xiàn)場管理等方面編制各項管理和業(yè)務(wù)《工作流程》和《崗位工作手冊》，并配套制定完善各項管理制度。形成一套合理、可操作性強的規(guī)章制度。把生產(chǎn)過程流程化，以流程為主線，填充工藝參數(shù)，使職工了解產(chǎn)品的設(shè)備過程。建立設(shè)備臺帳，量化工藝操作，工藝操作的數(shù)據(jù)化，管理程序化。（7月1日以前）

3、管理和業(yè)務(wù)《工作流程》與《崗位工作手冊》完善驗收階段。從20xx年7月1日到20xx年9月1日，冶煉廠推行精細化管理領(lǐng)導(dǎo)組要組織精細化管理辦公室成員會同各職能科室按照班組精細化管理標準要求，對各單位制定的《工作流程》與《崗位工作手冊》進行檢查驗收，對不符合要求的單位要限期改進，對編制優(yōu)秀的單位要給予表彰獎勵。

4、班組、車間（處室）精細化管理全面推行落實階段。從20xx年9月1日到20xx年5月底，各單位要嚴格遵循管理、業(yè)務(wù)《工作流程》與《崗位工作手冊》的要求，全面實踐精細化管理，堅持按程序做事，并且把事情做到位，各單位精細化管理領(lǐng)導(dǎo)組要定期檢查，及時跟進糾偏。到20xx年5月底，冶煉廠各車間科室必須達標，否則主任作撤職處理。

5、精細化管理鞏固完善提高階段。從20xx年6月1日起進入精細化管理鞏固完善提高階段。車間以打造紅旗班組為切入點，促使車間（科室）管理達標，并在此基礎(chǔ)上，開展創(chuàng)建精品車間、樹立標桿車間活動。

①、紅旗班組驗收。各車間根據(jù)精細化管理運行情況，在班組精細化管理各項工作達到制度化、規(guī)范化、流程化、標準化的基礎(chǔ)上，由所屬車間向冶煉廠精細化管理工作組申報紅旗班組達標驗收，冶煉廠評定紅旗班組的比例控制在20%左右。

②、管理達標驗收。

按照集團車間管理達標驗收標準，各車間可以向冶煉廠精細化管理工作組提出車間管理達標驗收的申請，冶煉廠精細化管理工作組初審合格后再報集團精細化管理辦公室終審。集團根據(jù)車間管理達標標準，對提出申請的車間進行全方位的考核驗收，考核合格后，授予“管理達標先進車間”稱號。

③、創(chuàng)建精品車間。當集團車間管理達標數(shù)達到60%以上時，管理達標車間可向冶煉廠精細化管理工作組和集團精細化管理辦公室提出創(chuàng)建精品車間申請。集團根據(jù)精品車間評價標準，對申報車間進行考核審定，原則上精品車間總數(shù)不超過集團車間總數(shù)的30%。

④樹立標桿車間。在精品車間運行一年后，集團推行精細化管理辦公室，要對評選出的精品車間，根據(jù)標桿車間評價標準，進行標桿車間評選，標桿車間評選原則上不超過集團車間總數(shù)的10%。對評選出的標桿車間，集團要在全集團范圍內(nèi)對其先進管理經(jīng)驗進行宣傳、推廣。

6、實行動態(tài)管理階段。推行精細化管理辦公室要對精品車間、標桿車間實行嚴格動態(tài)管理、跟蹤考核，保證其先進性和標桿示范作用，推動企業(yè)管理不斷進步。冶煉廠每年要組織一次全面的復(fù)審，并不定期組織抽查。對管理水平下降的車間，要在全廠通報批評，對管理嚴重下降的車間，撤銷其精品車間、管理標桿車間稱號。

七、推進精細化管理過程中各車間科室需要做的一些工作

1、各車間核實編制，核實車間定額工資，杜絕編制與工作不在一起的混亂現(xiàn)象，且根據(jù)工作環(huán)境、勞動強度、學(xué)歷、職稱、工齡、技術(shù)含量等進行工資激勵分配。各車間設(shè)立職工檔案，辦公室設(shè)立冶煉廠管理干部檔案，將每位干部職工的日常工作表現(xiàn)進行存檔，便于干部的提拔任用和優(yōu)化考核。 負責人：王永瑞、各車間主任

2、冶煉廠及各車間建立干部提拔任免制度，員工優(yōu)化制度。

負責人：王永瑞、各車間主任

3、三期工程人員的培養(yǎng)，20xx年7月份，1250m3高爐、180 m2燒結(jié)機、鑄鐵機、噴吹站等即將投產(chǎn)，人員培養(yǎng)工作急需進行，要求馬上落實人員編制，將所需要培養(yǎng)編制落實到車間，落實到責任人。并根據(jù)落實情況各車間進行人才培養(yǎng)，目前已對近期進廠的37名大學(xué)生分配到人，并簽訂師徒協(xié)議，定時間培訓(xùn)，定期檢查，每月每位學(xué)生寫出一個月的心得體會，并組織全體學(xué)生進行座談，讓他們感覺到安泰的溫暖，進而安心工作和學(xué)習(xí)，成為安泰事業(yè)發(fā)展的堅強后盾，然后根據(jù)培養(yǎng)效果對師傅進行相應(yīng)的激勵和考核。

負責人：王永瑞、各車間主任

4、編制冶煉廠干部職工行為規(guī)范。負責人：王永瑞

5、班組長以上人員培訓(xùn)，利用公司為我們提供的寶貴機會，每周周末，對班組長以上部分領(lǐng)導(dǎo)干部進行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高冶煉廠班組長以上干部整體理論水平，提高操作技能，達到全廠增產(chǎn)降耗的目的。負責人：克俊超

6、制定《工作流程》，生產(chǎn)車間制定《生產(chǎn)流程》，即從進入車間的原料，到變成本車間的產(chǎn)品，所經(jīng)歷的設(shè)備過程。管理科室制定《工作流程》，把所有具體工作流程化，程序化。

負責人：車間主任，科長

7、以崗位為單位，制定《崗位工作手冊》，涵蓋安全、設(shè)備、技術(shù)等幾個方面的操作規(guī)程，作為一線崗位工人的作業(yè)指導(dǎo)書。《崗位工作手冊》要有指導(dǎo)性、針對性，人手一冊，因崗位而異。負責人：車間主任

8、以崗位為單位，建立各車間設(shè)備管理臺帳，對設(shè)備的性能、技術(shù)參數(shù)、使用周期、潤滑周期，保養(yǎng)辦法等進行詳細匯總。制定每臺設(shè)備的檢修方案，包括檢修所用物資、人員、時間以及檢修方法等。 負責人：各車間設(shè)備主任

9、以崗位為單位，對物料流動過程中設(shè)備的工藝參數(shù)進行描述，比如料倉容積、除塵的過濾面積，熱風(fēng)的蓄熱面積，高爐的有效容積、冶煉周期，鐵水罐的大小，料倉的有效容積，儲存物料的多少，儲滿物料的使用時間等。負責人：各車間主任

10、以崗位為單位，將操作過程中的操作過程進行量化，例如，高爐生鐵含硅提高0.1%需要退多少負荷，燒結(jié)礦代替球團1%需要增加到少公斤硅石，各崗位要制定各自符合自身特點的操作方針。對操作盡可能的進行量化。負責人：各車間主任

11、高爐車間制定高爐操作預(yù)警機制，高爐操作工藝參數(shù)應(yīng)該在什么范圍內(nèi)，要及時進行糾偏，確保高爐的長期穩(wěn)定順行。 負責人：各車間主任

12、各車間根據(jù)自己的實際情況，制定本車間的相應(yīng)突發(fā)事件的應(yīng)急預(yù)案，應(yīng)對突發(fā)事故。

負責人：車間主任

13、辦公室制定物資的領(lǐng)用制度，制定申報、批準、領(lǐng)用、費用結(jié)算的工作流程，加強物資領(lǐng)用的管理。負責人：王永瑞

14、綜合科制定冶煉廠績效考核辦法，包括產(chǎn)量、焦比、煤比、質(zhì)量、物料消耗，將重點物資的價格下發(fā)到各車間，每月統(tǒng)計各車間的物資消耗，調(diào)度負責統(tǒng)計各車間產(chǎn)量，煤比，綜合科負責統(tǒng)計焦比、機物料消耗，產(chǎn)品質(zhì)量，每月根據(jù)制定的績效考核辦法對車間進行考核。

負責人：克俊超

15、建立設(shè)備管理考核制度，每月根據(jù)各車間的完成情況對車間進行考核。

負責人：靳恒朝

16、各車間將冶煉廠績效考核辦法和冶煉廠設(shè)備管理考核制度分解到班組。

負責人：車間主任

17、綜合科制定各種大宗原料的檢驗制度，制定物料的驗收標準，質(zhì)量不合格匯報制度。

負責人：克俊超

18、廠部成立安全督察組，對各車間崗位進行安全檢查，對查到的安全隱患逐一進行整改，并根據(jù)20xx年制定的安全考核辦法進行考核。 負責人：趙本棟

19、各車間對危險源，壓力容器、起重設(shè)備、煤氣設(shè)備等重要安全因素，定專人負責，并設(shè)立檢查臺帳，定時定點進行檢查，發(fā)現(xiàn)異常及時進行處理。負責人：車間主任

20、設(shè)備科制定進廠物資的檢驗制度，包括入廠物資的驗收統(tǒng)計，以及使用跟蹤，對設(shè)備使用過程中存在質(zhì)量問題向物資部門反饋。負責人：靳恒朝

八、表彰獎勵：

1、公司獎勵

①、紅旗班組的班組長，當年要授予集團優(yōu)秀員工稱號，獎勵5000元。

②、精品車間的車間主任，當年要授予集團勞動模范稱號，獎勵10000元。

③、標桿車間的車間主任，當年要授予集團勞動模范稱號，獎勵20000元。

④、集團精細化管理先進的單位，集團將給予10萬元至30萬元獎金。

2、除公司獎勵外，冶煉廠對評先單位繼續(xù)作如下獎勵

①、紅旗班組人均增加工資30元/月，班長100元/月。

②、精品車間人均增加工資50元/月，主任300元/月。

③、標桿車間的車間每人增加工資80元/月，主任500元/月。

幾項獎勵可以疊加，副職為正職獎勵的80%，獎勵直至該單位先進被取消。

九、精細化管理工作目標

通過開展精細化工作，冶煉廠完成公司下半年制定的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，管理進入科學(xué)合理的軌道。人們對精細化管理的成效有了更進一步的認識，精細化管理深入人心，精細化管理工作進入持續(xù)改進階段，不斷為公司創(chuàng)造更大效益。

冶煉廠計劃在本次推進精細化管理工作中，所有車間全部達標，創(chuàng)建精品車間6個，標桿車間3個，紅旗班組16個。