“贏在執行”這看似簡單的四個字，使我有了一定的壓力和緊迫感。結合自己的工作，對執行力有如下認識：

一、先計劃再行動，先策劃再溝通。

做事要有計劃性，不能想到什么才做什么。每天到辦公室后要清楚今天必須做的事、應該做的事、可以做的事有哪些，有計劃以后再逐步進行實施，可以做到忙而不亂，繁而不雜。綜合科工作看似單一，但卻涉及到很多業務、很多**知識，如何保證證單審核中不出現差錯，證單發放中不出現失誤，就需要我們理清思路，熟練程序，有計劃有步驟地按規定辦事。

另外，要對要學習的內容制定學習計劃，并在計劃時間內完成。

作為窗口部門，我們需要與前來報檢的人員溝通。作為一個綜合性部門，我們需要與局內其他部門進行溝通。溝通的好壞直接影響我們的工作質量。如何有效地溝通，需要在溝通前做好計劃，思考如何溝通，如何溝通，以及要達到什么樣的溝通效果。

當與檢查人員發生糾紛時，要耐心解釋，尋求理解。在與其他科室發生意見不統一時，可以共同**。總之要營造一個寬松融洽的環境，只有在這種環境中工作，大家才能更好地發揮主觀能動性，激發出更大的工作熱情，發揮出更大的工作潛力，才能真正做到“工作著，并快樂著”。

二、一錯再錯不是能力問題，而是態度問題。

綜合部作為檢查窗口，責任重大。在受理報檢和發證時，如果粗心大意，很容易出錯。但是，如果一次又一次地犯同樣的錯誤，那就是工作上的嚴重懈怠。我們常常以疏忽或無知為借口推卸責任，但我們不認真學習。

我們有很好的學習資源。9000質量管理文件是我們工作和學習的一個很好的工具，它基本上可以指導我們所有的工作。即使還有問題，也可以向上級部門和其他單位請示。例如，當填寫證書的格式有爭議時，我們可以查閱我們的質量文件或簽證管理辦法，我們可以鍵入**詢問其他局或省級局如何填寫。

任何問題都不是沒有辦法，而是沒有辦法，一定有辦法，遲早。很多時候多想一遍，少錯一句話，多看一遍，少錯一件事。

三、嚴于律己，以身作則

作為部門的負責人，我們必須嚴格要求自己先做下屬的事。如果你要求下屬提高工作執行力，但你有一份報紙和一杯茶，你無法想象你的下屬會認真落實工作安排，及時解決問題。在一定意義上說，有怎樣的領導就有怎樣的兵。

▲讀書筆記吧小眾但硬核專題:
• 執行力格言?|?執行力口號?|?執行力名言?|?執行力讀后感?|?員工最佳執行力觀后感?|?員工最佳執行力觀后感

吳起有吸癰的士兵，有在戰場上犧牲生命、忘卻生命的士兵；有明知以史為鑒的李世民，還有為抗顏直勸告的魏征。

優秀的工作成績離不開高的工作熱情，缺乏工作熱情的人只能循規蹈矩，得過且過，久而久之，很容易出現工作疲勞，甚至產生疲倦的情緒。因此，必須切實端正工作態度，充分認識檢驗檢疫工作的神圣，樹立牢固的宗旨觀念，增強為人民服務的理念和意識，把檢驗檢疫事業作為自己的人生平臺，把個人奮斗融入事業發展，只有這樣才能激發更高的工作熱情，才能表現出良好的精神狀態和工作態度，才能產生工作的成就感，從而把各項工作做得更好。

? 員工最佳執行力觀后感 ?

學習團隊執行力使我受益匪淺，通過這次學習讓我對團隊有了新的了解，同時對于在工作中存在的一些問題也有新的解決問題的方法，下面是我在這次培訓中的一些啟發和收獲。

一、 團隊需要團結

在我們的生活當中，有很多的事情不是一個人就能完成的，需要很多人的相互配合，才能去完成。在相互配合的過程中，團結是很重要的。在短片中海爾集團在向歐洲推銷冰箱的時候，他們之間是非常團結的，在楊陽提出6種樣品冰箱需要三個月生產出時，研發部門沒有推卸責任，而是努力的去完成，結果生產出了20多種冰箱，滿足了客戶的各種要求，冰箱的質量也是很好的，客戶對此非常滿意。這一短片體現了海爾各個部分和員工之間非常的團結，沒有相互推卸責任，而是盡最大努力的將自己的事情做到最好，相互間配合的很好。由此聯想到我們自己的工作，在公司里我們都是在做一件事情，處于不同的崗位，任務和責任不同，如果我們都擔起自己的責任，不相互推卸責任，而是積極的去完成自己該做的工作，團結起來，那我們的團隊執行力是很強的。

二、 工作中需要有積極的態度

態度決定一切。工作過程反應了一個人的態度，我們在工作中的態度就能夠體現工作的結果。有積極的態度不一定能夠把事情做好，但是如果沒有積極的態度一定不會把事情做好。這跟個人的能力和一些外在條件有關。我們大部分的時間都是在公司中度過，如果我們對工作存在消極態度，一天得過且過，渾渾噩噩的混日子，那我們

一生也就渾渾噩噩的過了，既然工作是為了生存，為了生活的更好，為什么我們不以積極的態度去面對呢，雖然我們不能確定結果，但是只要我們努力積極的去做了，命運對你是會有獎勵，有補償的。在短片中田經理的表現最后贏得了楊陽的青睞，不管他的表現是否得到公司認可，但命運卻以另外一種方式給了他獎勵。在生活和工作中，有的人很多時候都害怕吃虧，就開始斤斤計較，這樣的人在跟別人相處時就會讓人很不舒服，這樣很少會有人愿意跟你打交道。人常說吃虧是福。這是有一定的道理的，自己吃一點虧，讓別人感到舒服，這樣別人就會很愿意和你交往，你的機會就多了，遇到問題就會有很多人愿意出手幫你。生活中如此，工作中也是如此，在進行各項工作中才能順利完成。如果你對什么都怕吃虧，不愿意去做，這樣也沒有人愿意跟你一起做事，遇到問題也沒有人愿意幫你。這樣既不利于自己的發展，也不利于公司的發展。

三、 堅持原則，重視工作結果

團隊執行力的好壞體現在結果上。我們在公司里如何的完成任務，結果怎樣，直接反應了我們的能力，也就是我們這個團隊的執行力。這不僅取決于態度，而且跟團隊之間的協調能力及人員的合理搭配都有關系，在每一個環節上都要有特別有效的執行力，才能保證結果能夠達到要求。在執行的過程中必須要堅持原則，在各種規范允許的條件下，不觸犯法律法規，堅持自己的原則，這樣才能更加喲偶小的完成任務。在楊陽負責歐洲市場，任務是完成3000萬美元時，她是欣然接受任務，最后是完美的完成了。在此過程中她就有一種堅持

不懈的精神，她對工作的態度和精神影響了客戶，最后取得了她想要的結果。這些說明她們的銷售團隊的執行能力都很強，而且有一種頑強的精神。這時我深深體會到，在工作中不僅要有一個積極的態度，而且要把工作做到最好，不斷提高自己的能力。一個團隊中不僅僅要提高自己的能力，而且要整個團隊都有很好的執行力，才能在各個環節中達到有力執行，保證結果達到要求，甚至超過要求。

這些就是我在這次培訓中的一些感悟，后期希望不斷的提高自己的認識，增強自己的能力，能夠在工作當中有效的完成各種任務。

? 員工最佳執行力觀后感 ?

執行力，對個人，是將大事化小，有章有法，還要耐得住煩碎和繁雜，把想到的事情做成的能力。講到企業，那是將長期戰略一步步落到實處的能力，把計劃變成現實操作的能力，也就是將人員、策略、營運流程順暢地統籌起來的系統能力。所以強化執行力，就要促成領導者行為、企業文化、人員配置，以及人員流程、戰略流程、運營流程、培訓體系、監控體系等方面的有機統一。

首先，要建立公司的“執行文化”。“格蘭仕的管理，用數字說話”以及“速度觀—有效速度”，這集中體現了公司務實高效的文化理念。而執行文化的核心恰好是實事求是。過去集團公司能獲得快速發展，正是因為高層的決策一旦決定，便能當機立斷地在各條線快速執行和推進，即使存在一些困難，也是邊想辦法克服邊實施，或者是邊實施邊糾正一些錯誤，而不是停在那里靜待條件的具備。當然執行還需要一個大家都認同的目標，然后一起向目標努力。現實中有的管理者做決策時很少主動和下屬溝通，制定戰略或前景目標時，沒有多少信息是來自基層的，都是幾個領導坐在一起商量出來的，當問員工他們部門的目標是什么？員工會說，那是領導的事，與他無關。當員工根本不了解目標制定的依據時，自然就會執行不力。所在在實際工作中，重要的是要把部門的遠景發展及時全面的與各個層面進行溝通，盡快形成共識，達成一致。特別是公司大了人多了，每一個人都是在很勤奮的拉車，但可能是你在往前拉，領導說往后拉，還有的在往右拉，結果可能是車子沒動。要把所有的資源和力量，全部投入到你既定的方向當中去，就需要良好的企業文化去統一員工思想。

其次，提高執行力的基礎是員工責任心和紀律意識。做為執行環節的最后落實者，員工執行力的強弱直接決定著團隊執行力狀況。聯想公司對員工要求有三心：即基層員工要有責任心，中層員工要有進取心、高層員工要有事業心。這是針對不同層級員工的職責和使命而提出的要求。在這三心當中，責任心一定是基礎的東西。就象集團公司去年總結提出“要苦干，不要苦熬”的觀念，提倡的正是象《把信送給加西亞》的羅文那樣，面對工作保持著一種敬業精神和責任心，自動自發的去完成任務的工作態度。從做事到做事業，以做事業的態度來做事這正是執行型組織的人文根本。

古希臘斯巴達克方陣具有無堅不摧的戰斗力，其核心在于嚴明的紀律，令行禁止。今天，紀律已經演化為一個團隊的共同規則和相互約定，在維護共同規則的過程中，要厘清共性和個性的關系，張揚個性的前提是維護共性規則的尊嚴，因為共性規則是維護一個團隊生命力的基礎，失卻規則的團隊無異于一盤散沙，甚至會出現1+1〈1的現象。前不久，集團公司組織的團隊建設培訓活動中，一方面大家表現出了很強的凝聚力，另一方面有的人卻又不自覺的破壞活動的游戲規則。當然，生活中任何規則都是可以改變的，當你認為它不對的時候，你就可以想法辦去改變它，甚至把它廢止，但在這個改變沒有正式生效之前，不可以因此而違反甚至破壞這個已有的規則。這不僅是對團隊的尊重、對他人的尊重，也是對自己的尊重。

再次，建立合理的流程。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，會導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。有時我們想顧客會理解我們內部程序的繁瑣的，實際上他們只關心從打電話投訴到具體執行完成是多長時間。所以縮短非必要部門的中間審批環節，建立合理的流程是提升執行力的關鍵。

流程說白了，就是可以使企業沒有誰，都照樣玩得轉。日常中很多工作是依靠一級一級領導的推動來完成的：一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任；企業就必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的環節。比如，一個員工，憑自己的經驗去做事，他可能會做得很快，但有可能會做錯。效率雖很高，但有效性等于零。我們發現，在公司發展速度比較快的時期，沒有人會在意流程的存在或者是否最優，當企業進入到穩定地持續發展的時候，問題就會暴露出來。各方面的不能協調，會嚴重影響企業的發展。而合理的流程可以減少企業對人的依賴，即使出現人員的大規模流動，也不會給企業帶來危機。

由于公司一貫提倡簡單管理，現實中有的管理者在授權下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至于怎么辦，你自己拿主意，我只問結果不問過程。”下屬不明所以，只好憑悟性揣摩著干，結果自然執行不好，即使個別天性極高者執行好了，那也是偶然。這時通過流程固化公司以往經驗就可以很好的指引員工工作。流程的產生過程很重要，但它的落實更重要。這種情況下如何執行制定的流程就會比較痛苦，因為要改變員工的習慣，要求他們做了以前并不用做的工作，很多人會認為流程可以把高效變成復雜，甚至認為流程就是官僚主義的變形。其實表面上看制定流程使工作的步驟增加了，但卻提高正確率。這樣反過來有的員工會以“簡單管理”為武器進行發難。“每周要編制計劃，每天都要填寫當日銷售報表，太麻煩了！嚴重影響了我的工作效率嘛！”這是員工的抱怨。但是需要明確的是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。“簡單管理”是“找出規律”的管理，而規律不一定是減少行為投入，為找出規律，前期的基礎管理可能復雜、瑣細得要命，這是符合事物發展規律的。

最后，好的執行需要好的管理團隊。集團公司梁副總在XX年上半年的總結大會上曾指出，“我們的中層管理干部，是管理執行力的關鍵點，著眼點，用力點。”的確，沒有中層強有力的執行能力，種下的是龍種收獲的只能是跳蚤。公司高層要做的最主要的兩件事，一是制定戰略，二是用人。而中層核心的價值就是執行能力，從世界范圍來看都是如此。對公司中層來說，執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。比如沃爾瑪的老山姆的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著沃爾瑪的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。中層經理的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。現在公司提倡干中學，學中干，其實更多的是停留在業務層面。而中層最缺的是管理執行力，所以要加強培訓，訓練他們的職業管理技能。更重要的是從觀念上要堅決執行公司或上級確定的方針政策、制度和指令。

另一方面，管理者除了布置日常的工作任務、做決定外，還有兩個同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任務：一是對本部門進行有效的監控。也就是使布置下去的任務和做出的決定得以執行。在執行力的背后是管理者的監控手段與之相對應的獎懲。我們通常以為只要用領導者的魅力和激勵手段就可以讓員工執行和完成管理者想要完成的任務，但沒有有效的監控這樣的事情是不會出現的。列寧曾有過一句名言來說明這個問題：“信任固然好，監控更重要”。只要對那些具有執行精神的人給予充分的回報，或者提拔那些注重執行的人，自己的部門就會逐漸建立起一種執行文化。二是培育人才。這也許是管理者最重要的任務，但卻也因為其無法在短期內取得效果而被大部分人所忽略。管理者工作的一個重要組成部分是把知識和經驗傳遞給下一代管理者，并通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。而不是替下屬背猴子。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。公司里的很多管理者通過長時間的磨練，管理和工作經驗豐富，做的能力不缺乏。可是當他們成為管理者以后，總覺得下屬不如自己，但又不知道如何培育部屬，或根本不想下屬成長，正因為下屬的工作能力弱，所以事事請示，造成有的管理者經常抱怨時間不夠，覺得很累，沒有時間去做規劃等等，進入了專權的‘惡性循環’。

“現在生產任務忙得很，沒有時間搞培訓”這是最常見的說法之一。“磨刀不誤砍柴工”的道理是人盡皆知的，而且培訓形式是多種多樣的。例如，安徽江淮汽車廠“40+4”的培訓模式就很有特色，該廠規定每個員工在完成每周40個小時的工作外，還必須參加4小時的學習培訓。該廠廠長說，幾年前他上任時，感到的最大的壓力是企業一系列管理方針貫徹不下去，原因是干部的知識水平普遍偏低，思想僵化，管理層都難以接受，基層員工就更無法執行了。而現在則不一樣了，經過幾年的培訓，員工整體素質發生了變化，不僅高層決策能夠順利貫徹下去，而且很多的創意都來自于企業內部員工。

如何強化執行力

前期講了為什么我們需要執行力的種種原因。執行力，對個人，是將大事化小，有章有法，還要耐得住煩碎和繁雜，把想到的事情做成的能力。講到企業，那是將長期戰略一步步落到實處的能力，把計劃變成現實操作的能力，也就是將人員、策略、營運流程順暢地統籌起來的系統能力。所以強化執行力，就要促成領導者行為、企業文化、人員配置，以及人員流程、戰略流程、運營流程、培訓體系、監控體系等方面的有機統一。

首先，要建立公司的“執行文化”。“格蘭仕的管理，用數字說話”以及“速度觀—有效速度”，這集中體現了公司務實高效的文化理念。而執行文化的核心恰好是實事求是。過去集團公司能獲得快速發展，正是因為高層的決策一旦決定，便能當機立斷地在各條線快速執行和推進，即使存在一些困難，也是邊想辦法克服邊實施，或者是邊實施邊糾正一些錯誤，而不是停在那里靜待條件的具備。當然執行還需要一個大家都認同的目標，然后一起向目標努力。現實中有的管理者做決策時很少主動和下屬溝通，制定戰略或前景目標時，沒有多少信息是來自基層的，都是幾個領導坐在一起商量出來的，當問員工他們部門的目標是什么？員工會說，那是領導的事，與他無關。當員工根本不了解目標制定的依據時，自然就會執行不力。所在在實際工作中，重要的是要把部門的遠景發展及時全面的與各個層面進行溝通，盡快形成共識，達成一致。特別是公司大了人多了，每一個人都是在很勤奮的拉車，但可能是你在往前拉，領導說往后拉，還有的在往右拉，結果可能是車子沒動。要把所有的資源和力量，全部投入到你既定的方向當中去，就需要良好的企業文化去統一員工思想。

其次，提高執行力的基礎是員工責任心和紀律意識。做為執行環節的最后落實者，員工執行力的強弱直接決定著團隊執行力狀況。聯想公司對員工要求有三心：即基層員工要有責任心，中層員工要有進取心、高層員工要有事業心。這是針對不同層級員工的職責和使命而提出的要求。在這三心當中，責任心一定是基礎的東西。就象集團公司去年總結提出“要苦干，不要苦熬”的觀念，提倡的正是象《把信送給加西亞》的羅文那樣，面對工作保持著一種敬業精神和責任心，自動自發的去完成任務的工作態度。從做事到做事業，以做事業的態度來做事這正是執行型組織的人文根本。

古希臘斯巴達克方陣具有無堅不摧的戰斗力，其核心在于嚴明的紀律，令行禁止。今天，紀律已經演化為一個團隊的共同規則和相互約定，在維護共同規則的過程中，要厘清共性和個性的關系，張揚個性的前提是維護共性規則的尊嚴，因為共性規則是維護一個團隊生命力的基礎，失卻規則的團隊無異于一盤散沙，甚至會出現1+1〈1的現象。前不久，集團公司組織的團隊建設培訓活動中，一方面大家表現出了很強的凝聚力，另一方面有的人卻又不自覺的破壞活動的游戲規則。當然，生活中任何規則都是可以改變的，當你認為它不對的時候，你就可以想法辦去改變它，甚至把它廢止，但在這個改變沒有正式生效之前，不可以因此而違反甚至破壞這個已有的規則。這不僅是對團隊的尊重、對他人的尊重，也是對自己的尊重。

再次，建立合理的流程。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，會導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。有時我們想顧客會理解我們內部程序的繁瑣的，實際上他們只關心從打電話投訴到具體執行完成是多長時間。所以縮短非必要部門的中間審批環節，建立合理的流程是提升執行力的關鍵。

流程說白了，就是可以使企業沒有誰，都照樣玩得轉。日常中很多工作是依靠一級一級領導的推動來完成的：一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任；企業就必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的環節。比如，一個員工，憑自己的經驗去做事，他可能會做得很快，但有可能會做錯。效率雖很高，但有效性等于零。我們發現，在公司發展速度比較快的時期，沒有人會在意流程的存在或者是否最優，當企業進入到穩定地持續發展的時候，問題就會暴露出來。各方面的不能協調，會嚴重影響企業的發展。而合理的流程可以減少企業對人的依賴，即使出現人員的大規模流動，也不會給企業帶來危機。

由于公司一貫提倡簡單管理，現實中有的管理者在授權下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至于怎么辦，你自己拿主意，我只問結果不問過程。”下屬不明所以，只好憑悟性揣摩著干，結果自然執行不好，即使個別天性極高者執行好了，那也是偶然。這時通過流程固化公司以往經驗就可以很好的指引員工工作。流程的產生過程很重要，但它的落實更重要。這種情況下如何執行制定的流程就會比較痛苦，因為要改變員工的習慣，要求他們做了以前并不用做的工作，很多人會認為流程可以把高效變成復雜，甚至認為流程就是官僚主義的變形。其實表面上看制定流程使工作的步驟增加了，但卻提高正確率。這樣反過來有的員工會以“簡單管理”為武器進行發難。“每周要編制計劃，每天都要填寫當日銷售報表，太麻煩了！嚴重影響了我的工作效率嘛！”這是員工的抱怨。但是需要明確的是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。“簡單管理”是“找出規律”的管理，而規律不一定是減少行為投入，為找出規律，前期的基礎管理可能復雜、瑣細得要命，這是符合事物發展規律的。

最后，好的執行需要好的管理團隊。集團公司梁副總在XX年上半年的總結大會上曾指出，“我們的中層管理干部，是管理執行力的關鍵點，著眼點，用力點。”的確，沒有中層強有力的執行能力，種下的是龍種收獲的只能是跳蚤。公司高層要做的最主要的兩件事，一是制定戰略，二是用人。而中層核心的價值就是執行能力，從世界范圍來看都是如此。對公司中層來說，執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。比如沃爾瑪的老山姆的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著沃爾瑪的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。中層經理的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。現在公司提倡干中學，學中干，其實更多的是停留在業務層面。而中層最缺的是管理執行力，所以要加強培訓，訓練他們的職業管理技能。更重要的是從觀念上要堅決執行公司或上級確定的方針政策、制度和指令。

另一方面，管理者除了布置日常的工作任務、做決定外，還有兩個同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任務：一是對本部門進行有效的監控。也就是使布置下去的任務和做出的決定得以執行。在執行力的背后是管理者的監控手段與之相對應的獎懲。我們通常以為只要用領導者的魅力和激勵手段就可以讓員工執行和完成管理者想要完成的任務，但沒有有效的監控這樣的事情是不會出現的。列寧曾有過一句名言來說明這個問題：“信任固然好，監控更重要”。只要對那些具有執行精神的人給予充分的回報，或者提拔那些注重執行的人，自己的部門就會逐漸建立起一種執行文化。二是培育人才。這也許是管理者最重要的任務，但卻也因為其無法在短期內取得效果而被大部分人所忽略。管理者工作的一個重要組成部分是把知識和經驗傳遞給下一代管理者，并通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。而不是替下屬背猴子。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。公司里的很多管理者通過長時間的磨練，管理和工作經驗豐富，做的能力不缺乏。可是當他們成為管理者以后，總覺得下屬不如自己，但又不知道如何培育部屬，或根本不想下屬成長，正因為下屬的工作能力弱，所以事事請示，造成有的管理者經常抱怨時間不夠，覺得很累，沒有時間去做規劃等等，進入了專權的‘惡性循環’。

“現在生產任務忙得很，沒有時間搞培訓”這是最常見的說法之一。“磨刀不誤砍柴工”的道理是人盡皆知的，而且培訓形式是多種多樣的。例如，安徽江淮汽車廠“40+4”的培訓模式就很有特色，該廠規定每個員工在完成每周40個小時的工作外，還必須參加4小時的學習培訓。該廠廠長說，幾年前他上任時，感到的最大的壓力是企業一系列管理方針貫徹不下去，原因是干部的知識水平普遍偏低，思想僵化，管理層都難以接受，基層員工就更無法執行了。而現在則不一樣了，經過幾年的培訓，員工整體素質發生了變化，不僅高層決策能夠順利貫徹下去，而且很多的創意都來自于企業內部員工。

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