稻盛和夫阿米巴經營讀書筆記12篇。

古語言：書到用時方恨少，事非經過不知難。大凡成功的人士，他們都和書籍有著不解之緣，在閱讀了相關作品后，書中的故事情節(jié)激發(fā)了我們的濃濃興趣，這是感觸是非常難得的，它是我們去寫作讀書筆記的寶貴素材。你知道讀書筆記可以從哪些方面來寫呢？小編已經為大家整理好了“稻盛和夫阿米巴經營讀書筆記12篇”，希望小編收集的這些能對大家有所幫助。

稻盛和夫阿米巴經營讀書筆記 篇1

看到《阿米巴經營》，才真的覺得是有些實實在在的東西。可能正如其序言所說，《活法》乃是哲學，《阿米巴經營》則是實學，也即經營企業(yè)時實際的管理技術，具體的操作手法。僅僅模仿變形蟲的操作并不一定適合中國企業(yè)。

原因在于阿米巴經營是以經營哲學作為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統(tǒng)。

首先，讓我們來了解一下本書的作者：稻盛和夫，被稱為日本的“經營之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經營和人生理念方面均有獨到而務實的見解。他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎)之一。

他是4000多名經營者追隨的企業(yè)導師，曾出版過10多本介紹企業(yè)經營理念和人生哲學的圖書。

其次，我們應該理解稻盛和夫的管理理念：把追求員工和家人的幸福作為公司的首要目標。第二個目標是為了合作者的員工及其家庭的幸福。第三個目標是為客戶服務。第四個目標是為社區(qū)服務。第五個目標是為股東服務。

把員工的發(fā)展放在第一位，也就是說，要把一個自由、時時追求完美的人放在第一位。這是稻盛和夫最大的秘密。

最后，實施“阿米巴經營” 有兩個前提條件：第一是企業(yè)經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻” 的明確信念。

領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件。第二個前提條件是所謂“哲學共有”。稻盛哲學里有“以心為本的經營”、“伙伴式經營”、“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無” 等內容。

各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，“阿米巴經營”將難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經營”的管理手法時，需要協(xié)調利己和利他、協(xié)調部門利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確” 這種高層次的哲學。

阿米巴經營模式讀后感言：

一。變形蟲模式=（中層）領導培訓+全員參與的現(xiàn)場操作+（基層）企業(yè)文化建設。

2。從人性的角度看，變形蟲管理體現(xiàn)了辯證的管理思想。盲目地扣壓底層員工的利益會使企業(yè)處于危險之中，盲目地滿足員工會使企業(yè)失去競爭力。

正如稻盛和夫自己所說，阿米巴模式就像一個細胞。變形蟲形成后，可以依次復制，適合中小開發(fā)企業(yè)快速擴張。但公司的透明度以及領導層的公平、公開和分權是變形蟲的前提。

然而這正是中國企業(yè)的短缺企業(yè)家的短板。

3.在制定規(guī)則或者制度之前，運作企業(yè)的領導必須了解何為“正確的做人準則”，具備“正確的做人準則”的哲學和理論。如果我們缺乏正確的哲學和道德，即使我們有嚴格的外部規(guī)則或制度，我們也無法發(fā)揮真正的作用。

當下，學習和實踐阿米巴經營理念的熱潮正在興能公司醞釀。稻盛和夫的人生哲學體系的傳播必然會對興能公司的團隊建設和班組凝聚力提升帶來積極地促進作用。能夠培養(yǎng)全體員工形成正確的正義、正義、勤奮、熱情、謙虛、正直、博愛的價值觀。

從而使虛假，冷漠自私，推諉等丑惡現(xiàn)象無所遁形。

也正如我們興能的企業(yè)文化，“以事業(yè)吸引人，以薪資激勵人，以感情留住人，以文化凝聚人”。相信在這樣的企業(yè)文化，以及全體員工認真學習稻盛和夫的經營理念和實踐學習的背景下，興能的明天一定會越走越遠越好！

稻盛和夫阿米巴經營讀書筆記 篇2

創(chuàng)造高收益的阿米巴模式

本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經營模式進行總結，講述阿米巴經營的五大目標：

1、實現(xiàn)全員參與的經營：書中指出阿米巴經營，就是以各個阿米巴經營單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經營，進而實現(xiàn)全員參與經營。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。

2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識：實現(xiàn)全員參與需要精細的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化;同時也不利于經營意識的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前污水量不穩(wěn)定，導致無法將效益核算至個人)，同時將阿米巴業(yè)績進行公布，通過一系列正刺激，逐步提升員工的經營目標意識。

3、實行高度透明的經營：阿米巴經營需要及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，讓現(xiàn)場經營單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績)作出判斷，采取改進措施。這也給阿米巴經營模式的透明度提出了要求，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場(阿米巴經營單位)的責任，會嚴重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)據(jù)反饋給生產現(xiàn)場的機制。結合我廠目前現(xiàn)狀，從看板管理做起，公布每個班組每天生產數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)生產中的問題，從而進行改善。

4、自上而下和自下而上的整合：要求各經營單位要有共同的目標，即要求從廠內中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。通過在經營者與成員之間構筑家庭成員般的人際關系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經營，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進一步營造經營成員間的關系。

5、培養(yǎng)領導人：阿米巴作為一 個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續(xù)資助成長的獨立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把各單 位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養(yǎng)具備經營者意識的人才;同時下放經營權也是一種精神激勵的方式。結合我廠現(xiàn)狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經營領導權的下放，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調各工段經營權等。

阿米巴經營模式是將領導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問題集中在一起，并予以解決的經營模式。而公司推行阿米巴、精益生產、清潔生產工具，我認為本質共通之處就是通過持續(xù)改善，使得公司的收益最大化。

稻盛和夫阿米巴經營讀書筆記 篇3

阿米巴經營模式是稻盛先生創(chuàng)立的特有的經營模式，兩個世界五百強——京瓷和第二電電和后來的拯救日航，都引入了阿米巴經營模式。所謂變形蟲業(yè)務，就是以每個變形蟲的領導為核心，讓他們自己制定計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來實現(xiàn)自己的目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現(xiàn)“全員參與經營”。

從而打造出一支激情四射的經營團隊。

首先，實行阿米巴經營需要兩個前提條件：

第一，企業(yè)經營者的人格魅力。作為一家公司，最重要的目的是保護員工及其家人的生命，為他們尋求幸福。所以經營者必須具備“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會進步與發(fā)展做出貢獻”的明確信念。

第二，“哲學共有”。始終把什么是做人的權利作為經營公司的原則，并在此基礎上對公司所遇到的事情作出判斷。阿米巴作為一個獨立的會計單位，對自己的業(yè)務部門有著明確的目標和方向，是一個獨立的、可持續(xù)發(fā)展的組織。

根據(jù)需求，將組織劃分為若干個小集體，然后各自安排領導，因而在培養(yǎng)領導的同時，使員工對經營更加的關心，增加具有經營者意識的員工數(shù)量。在運營商和員工之間建立起家庭般的關系，互相幫助，互相愛護，共同為公司建設更美好的未來。

其次，阿米巴經營的三個目的：

第一，確立與市場掛鉤的部門核算制度。公司追求銷售的最大化和資金的最小化，將組織劃分為小單位，采用部門會計管理，能及時應對市場變化。這是使得每個小單元都盡心盡力創(chuàng)造價值，那么公司的整體盈利將是巨大的，這種方法比起績效考核就更進一步，因為每個阿米巴的績效都是是放到市場上去衡量的，更準確有效，另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調整，避免風險。

第二，培養(yǎng)具有經營意識的人才。一個人再厲害，總會有心有余而力不足的時候，如果能有共同經營的伙伴是有多好。如此一來，只要把組織劃分成若干個小單位，委以經營權，讓小單位的領導產生“自己也是經營者的一員”的意識，便會萌生經營者的責任感，努力去提高業(yè)績。

從員工被動式的立場轉變?yōu)橹鲃恿觯@種立場就是轉變?yōu)閾碛薪洜I者意識的開始。更重要的是，無論是大公司還是小公司，都會遇到人才培養(yǎng)的問題。沒有任何資產和特殊資源的公司依賴于人。他們把權力下放作為一種激勵模式，改變了員工的管理意識。

第三，實現(xiàn)全體員工共同參與經營。只有一個團結強大的集體才能攻無不克，戰(zhàn)無不勝。反之，一盤散沙，一事無成。

在經營中，經營者需要尊重工人的立場和全力，讓工人與經營者一樣具有為公司整體做貢獻的想法，消除勞資對立，像一個大家族一樣，尊老愛幼，相互理解，幫助，共同為家族的興旺發(fā)達而歡欣鼓舞，連成一個命運的共同體，一個充滿愛的群體。將公司的事情直截了當?shù)母嬖V大家，贏得大家的理解，使全體員工為了公司的發(fā)展上下一心，在工作中感受到人生的意義和開拓進取的成就感。

然而，上述所有所提條件的前提是企業(yè)能不能成為一個阿米巴，阿米巴經營是建立在企業(yè)文化建設的基礎之上的，如果沒有以上的基礎，阿米巴的經營的成功就變得異常艱難。表面上很容易模仿變形蟲的商業(yè)模式，但要想像稻盛先生倡導的商業(yè)哲學一樣，必須根據(jù)每個企業(yè)的特點，通過現(xiàn)象看到本質，才能成功。德才兼?zhèn)涫前⒚装统晒φ叩谋貍錀l件，缺一不可。

學習他人的方法，吸收其經驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。我們不能一靠自己的探索。雖然會給我們留下深刻的印象，但如果不能有效地吸收前人的經驗和智慧，就容易走彎路，付出高昂的代價。我們要盡量縮短這個學習曲線，仔細研究別人好的東西，適合自己的理念，取長補短，從根本上學習阿米巴經營。

阿米巴經營是從人性的角度出發(fā)，在管理中體現(xiàn)了辯證的思想。如果一味的克扣底層員工工資，滿足不了他們最基本的生活條件，那么將會使員工的積極性大打折扣，生活沒有了奔頭，誰還有心思去工作，換句話說，損害了員工的利益會讓企業(yè)岌岌可危，又或是一味的滿足員工，時間久了就會讓員工覺得這是應該的，缺乏了創(chuàng)新能力，會讓企業(yè)失去競爭力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像細胞一樣的**。

當一個阿米巴成型，就可以依次復制，一個變成兩個，兩個變成四個等，適合中小發(fā)展性企業(yè)迅速擴張。前提是公司必須像玻璃一樣透明，企業(yè)領導必須公平、公開、公正。然而，這是中國企業(yè)的不足。他們很多人不現(xiàn)實，沒有核心概念，不到幾年就自夸了。

另外就是企業(yè)的制度問題，在制定規(guī)則或者制度之前，運作企業(yè)的領導必須了解何為“正確的做人準則”，具備“正確的做人準則”的哲學和理論，用哲學的思想去判斷。如果缺乏正確的哲學和倫理，即便具備了嚴密的外部規(guī)則或者制度，也無法起到真正的作用，更不用說贏得員工的支持。

學習是一個由淺入深的過程。根據(jù)每個人的不同素質，劃分陣營，確立學習目標，走程序，最終達到目標。但是在信念上必須以最快的速度達到共識，要當作一件迫在眉及的事，這也是推行阿米巴經營比較困難的地方。對于一個企業(yè)領導者來說，必須具備其獨特的人格魅力，才能帶領企業(yè)家族為企業(yè)的輝煌未來而奮斗。

同時，作為各個部門的領導又或是每一個“阿米巴”都要具有獨特的人格魅力，以公司的價值觀明確信念，身體力行，說到做到，才能贏得員工的信任，最大力度的調動員工的積極性，才能將阿米巴的精髓注入到整個公司的團隊。

稻盛和夫阿米巴經營讀書筆記 篇4

阿米巴經營之讀后感讀完《稻盛和夫自傳》和《稻盛和夫阿米巴經營》這兩本書后，不難發(fā)現(xiàn)，從他的經歷中，他從小并不是一個明顯具備成功特質的人，包括性格方面也存在懦弱等方面特質，但是這一切都沒有阻礙他向前的發(fā)展。首先，作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家，他在40年內創(chuàng)辦了兩個《財富》500強企業(yè)。是目前唯一在世的日本四大"經營之圣"(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)，也是是世界上唯一能夠先后創(chuàng)立兩家進入世界500強公司的人。

另外，他也是一個很善良的老人，有社會責任感。78歲時，他受日本**的危托。冒著名譽受損的危險，他以零工資接任日航董事長一職。在420多天的時間里，他扭轉了日航的頹勢，賺了1880多億日元。在如此多傳奇的背后，我們發(fā)現(xiàn)了他的阿米巴經營。書中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協(xié)調、如何去管理，尤其是重點介紹了作為其核心的單位時間核算制，這些內容對廣大經營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內容。

然而，但凡經營機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機制背后的精髓，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經營的"神"之所在，乃"無私"或者說"利他之心"，這種道德層面的東西。稻盛和夫在書中還不止一次地指出，變形蟲管理對領導者的道德要求非常高。沒有這一層次的內涵，變形蟲管理很難發(fā)揮預期的效果。

按照專業(yè)的說法，這些應該屬于“企業(yè)文化”層面。阿米巴的經營理念**基于稻盛和夫的企業(yè)管理理念。隨著企業(yè)的發(fā)展，他覺得自己管不了。因此，我們要充分發(fā)揮集團的智慧和主動性，希望個組織的領導和負責任能為企業(yè)的發(fā)展盡最大努力，注重企業(yè)利潤的最大化。

同時，要保證組織的整體效率，更加注重企業(yè)內部員工的公平合透明，使員工在思想上和內心上為企業(yè)的發(fā)展不遺余力。讓每一個員工都成為企業(yè)的主人，也就是所謂的主人翁精神。稻盛和夫的厲量就是直接把員工的需求提升到自我實現(xiàn)的最高境界，讓員工有理想和動力去做一番事業(yè)，回歸社會。

因此，看人看事的狀態(tài)自然超出了家政員工的理解水平。但是稻盛和夫在這個過程中除了說教之外并沒有簡單的畫大餅，而是給了員工真實的物質需求。同時，我也體會到了組織的關懷、平等和透明，讓員工感受到自己的努力會得到回報，以及稻盛和夫的用才理念。

大部分國人面對日本人的管理思想從來就沒有靜心學習和參悟過，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴經營首先領導人要有大的胸懷，要有才散人聚的價值觀，有高尚的人格和為社會做貢獻的感召力。通過言傳身教為企業(yè)做出榜樣形成文化，這樣才可能出現(xiàn)中國的經營之圣。

阿米巴經營是一種能充分調動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經營體制，它把組織細分成一個個強健的獨立組成單位，通過對每個單位進行獨立核算，把企業(yè)每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時，還建立了各單位之間的良好合作機制，解決矛盾，形成互補性，形成公司整體的強大競爭力。可以說，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。

通過對稻盛和夫商業(yè)哲學和人生哲學的研究，我有以下兩種感受：

一、以德治企。稻盛和夫的經營哲學可以概括為"以德治企"。以德治國要求管理者提高思想境界，即管理者要自覺地、不斷地提高品格和思維，同時要不斷地反省自己，堅持學習，保持高尚的人格，這是管理者的義務。

企業(yè)經營最終決定于經營者的器量。其次，以德為本。要求經營者在企業(yè)內樹立明確的判斷基準。

稻盛和夫把這個判斷基準概括為"做人何謂正確"，這是稻盛和夫經營哲學的原點。稻盛和夫認為，任何商業(yè)經營都不應違反＊的一般道德標準，應符合做人的原則。“不要說謊，不要貪婪，要誠實正直

"，這些孩提時代父母和老師教導我們應該遵守的原則，是大家所熟知、最簡單、最基本的人生規(guī)范。因此，在日常的判斷或行為過程中，每個人都應該遵守這些規(guī)范，并把它們作為經營的指南。這樣經營就不會迷失方向，并能取得最后的成功。

以德為本還有一個要點就是"以心為本"。經營是圍繞著怎樣在企業(yè)內建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關系這一中心點進行的。為了公司的發(fā)展，每個人都要竭盡全力。

經營者不負眾望努力工作，員工們相互信任不圖私利。即使在面對困難和障礙的經營中，依靠簡單而執(zhí)著的經營理念，依靠堅實而緊密的心理基礎，我們終究會渡過難關。歸根結底，“以心為本”的管理理念是在企業(yè)中形成強大的凝聚力。公司的成員不再是被支配的員工，而是具有主人翁意識的共同創(chuàng)造者。

二、人生方程式。人生、事業(yè)的結果=思維方式×熱情×能力。這是稻盛和夫著名的"人生方程式"。

人生、事業(yè)的結果是由思維方式、熱情和能力這三個要素決定的。而其中思維方式最為重要。一個善待他人、積極肯定、不自私、有感恩心的人，在這個等式中會得到正值，反之則為負值。

稻盛和夫的行為告訴我們，成功沒有捷徑。只有努力，只有“每天”的積累和“現(xiàn)在”的延續(xù)，只有“付出不低于任何人的努力”，事業(yè)才能最終成功。稻盛和夫的例子告訴我唯有腳踏實地，而且全力以赴于當下的工作，才是最有力的完善自我的方法。

在工作中，我們可以得到提升，可以從工作中不斷反思，從而改造我們的性格，可以在工作中得到上帝的啟示，得到充分的貫注。。。！努力工作是成為人才的最佳途徑。當前，公司正處在發(fā)展的艱難時期。

對于我們個人而言，我們要樹立正面簡單的思維方式，不斷提高認識，努力尋求并把握事物的本質規(guī)律，加強專業(yè)知識技能學習，切實提升執(zhí)行力，踏實的致力于崗位工作的持續(xù)改進，不斷提升人格、提高修為，努力提升個人價值，追求有意義的人生，為公司的發(fā)展盡自己的一份綿薄之力，和公司一起挺過現(xiàn)在的困難時期。

稻盛和夫阿米巴經營讀書筆記 篇5

第三，實現(xiàn)全體員工共同參與經營。只有一個團結強大的集體才能攻無不克，戰(zhàn)無不勝。反之，一盤散沙，一事無成。

在經營中，經營者需要尊重工人的立場和全力，讓工人與經營者一樣具有為公司整體做貢獻的想法，消除勞資對立，像一個大家族一樣，尊老愛幼，相互理解，幫助，共同為家族的興旺發(fā)達而歡欣鼓舞，連成一個命運的共同體，一個充滿愛的群體。將公司的事情直截了當?shù)母嬖V大家，贏得大家的理解，使全體員工為了公司的發(fā)展上下一心，在工作中感受到人生的意義和開拓進取的成就感。

然而，上述所有所提條件的前提是企業(yè)能不能成為一個阿米巴， 阿米巴經營是建立在企業(yè)文化建設的基礎之上的，如果沒有以上的基礎，阿米巴的經營的成功就變得異常艱難。表面上很容易模仿變形蟲的商業(yè)模式，但要想像稻盛先生倡導的商業(yè)哲學一樣，必須根據(jù)每個企業(yè)的特點，通過現(xiàn)象看到本質，才能成功。德才兼?zhèn)涫前⒚装统晒φ叩谋貍錀l件，缺一不可。

學習他人的方法，吸收其經驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。我們不能一靠自己的探索。雖然會給我們留下深刻的印象，但如果不能有效地吸收前人的經驗和智慧，就容易走彎路，付出高昂的代價。我們要盡量縮短這個學習曲線，仔細研究別人好的東西，適合自己的理念，取長補短，從根本上學習阿米巴經營。

阿米巴經營是從人性的角度出發(fā)，在管理中體現(xiàn)了辯證的思想。如果一味的克扣底層員工工資，滿足不了他們最基本的生活條件，那么將會使員工的積極性大打折扣，生活沒有了奔頭，誰還有心思去工作，換句話說，損害了員工的利益會讓企業(yè)岌岌可危，又或是一味的滿足員工，時間久了就會讓員工覺得這是應該的，缺乏了創(chuàng)新能力，會讓企業(yè)失去競爭力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像細胞一樣的**。

當一個阿米巴成型，就可以依次復制，一個變成兩個，兩個變成四個等，適合中小發(fā)展性企業(yè)迅速擴張。前提是公司必須像玻璃一樣透明，企業(yè)領導必須公平、公開、公正。然而，這是中國企業(yè)的不足。他們很多人不現(xiàn)實，沒有核心概念，不到幾年就自夸了。

另外就是企業(yè)的制度問題，在制定規(guī)則或者制度之前，運作企業(yè)的領導必須了解何為“正確的做人準則”，具備“正確的做人準則”的哲學和理論，用哲學的思想去判斷。如果缺乏正確的哲學和倫理，即便具備了嚴密的外部規(guī)則或者制度，也無法起到真正的作用，更不用說贏得員工的支持。

學習是一個由淺入深的過程。根據(jù)每個人的不同素質，劃分陣營，確立學習目標，走程序，最終達到目標。但是在信念上必須以最快的速度達到共識，要當作一件迫在眉及的事，這也是推行阿米巴經營比較困難的地方。對于一個企業(yè)領導者來說，必須具備其獨特的人格魅力，才能帶領企業(yè)家族為企業(yè)的輝煌未來而奮斗。

同時，作為各個部門的領導又或是每一個“阿米巴”都要具有獨特的人格魅力，以公司的價值觀明確信念，身體力行，說到做到，才能贏得員工的信任，最大力度的調動員工的積極性，才能將阿米巴的精髓注入到整個公司的團隊。

稻盛和夫阿米巴經營讀書筆記 篇6

這是一本講述經營實學的書。實踐性學習，即描述企業(yè)經營時的實際管理技術和具體操作方法。作者被稱為日本的“經營之圣，人生之師，作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經營和人生理念方面均有獨到而務實的見解。

他用40年的時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。

阿米巴經營：就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現(xiàn)“全員參與經營”。

正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流傳出這樣的話：“遵守交貨日期是銷售人員的責任，接受訂單是生產部門的職責”，足見其公司的分工明確地步。

全書共分五章：每章主題明確，觀點易懂，有些方面值得學習。我認為這本書的以下幾點是相當透徹的。

實現(xiàn)阿米巴經營有兩個前提條件：

1.企業(yè)經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福，并為社會做貢獻”的明確信念；

2. 所謂的“哲學共有”，即共同的經營價值觀和哲學。

把“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則。以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。“阿米巴”作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續(xù)資助成長的獨立組織。

根據(jù)需要，將組織劃分為幾個小單位，每各單位的管理權下放給變形蟲的領導，培養(yǎng)具有操作意識的人才。尊重工人的立場和權利，讓工人與經營者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那么勞資對立就會自然而然地消失。在經營者和員工之間建立家庭式的人際關系，建立一個有更多員工共同參與的公司。

為了公司和部門的發(fā)展，許多儲運部門的員工應運而生。他們在工作中也感受到生活的意義和成功的喜悅。

實踐阿米巴經營的要點：

1. 并非越細越好；劃分后的組織應具備三個條件：

a) 劃分后的阿米巴能夠成為獨立的核算組織，即能計算收支；

b) 最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務的單位；

c) 能夠貫徹公司整體的目標和方針。

2. 時刻不斷地調整組織，以適應新的變化。

阿米巴的優(yōu)點在于：一旦發(fā)現(xiàn)有好的點子，馬上付諸于實施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。

能夠“用將來進行時看待能力”的人，不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領導崗位上工作。保障阿米巴正常運行的基礎設施需要參照以下標準：

1. 符合公司的基本思想和價值觀；

2. 從經營的角度出發(fā)；

3. 反映經營的實際狀況；

4. 具有一貫性；

5. 對于整個公司都做到公平。

“現(xiàn)場是核算管理的主角——單位時間核算制”

“單位時間核算表”是現(xiàn)場員工汗水和努力的結晶，是準確反映阿米巴情況的“鏡子”。并非出于“只要自己好就行”的利己的動機，而是為了公司整體的發(fā)展，要求團結所有阿米巴以及全體員工的力量。延伸到我部門，就不是單純地以“進了幾批貨”，“配送出多少酒水”的數(shù)量為標準，而是以“貨物質量”，“有效時間”作為標準。

阿米巴經營就是提倡不放過任何細小的浪費，把它們看作是自己的東西。每天進行單位時間核算，及時掌握部門核算和操作。

阿米巴經營的實際運作原則：

1. 一一對應原則：只要物資一旦出現(xiàn)流動就馬上開具票據(jù)，經確認后同時發(fā)出該票據(jù)，無論是誰都能夠把物資和票據(jù)一一對應起來。我部很多工作也是可以做到，反映在各類臺賬上。

2。雙重確認原則：為了保護員工，數(shù)據(jù)必須由至少兩人雙重確認。我們的部門總是需要確認的商店，供應商，采購員和部門工作人員。

3. 完美主義原則：“雖然沒有完成100%，但達到了99%就相當不錯了”——京瓷決不允許有這樣的想法。

4. 肌肉型經營原則：現(xiàn)用現(xiàn)買——在需要的時候按需數(shù)量購買必需物品，而不要有過多的庫存。我們也是通過發(fā)揮庫管員的主觀能動性參與完成的。

5. 提高核算原則和現(xiàn)金本位經營原則

6。透明經營原則：所有員工都能了解公司的經營情況，致力于透明經營。

業(yè)績管理的三大要點：

1．基于部門職能的活動結果準確地反映在核算表中；

2．公平、公正、簡約；

3．用“業(yè)績”和“余額”掌握業(yè)務流程：依照業(yè)務流程，時刻用“業(yè)績”和“余額”的形式來加以管理。

讓現(xiàn)場每一位員工都認識到時間的概念，在崗位上形成緊迫感和快節(jié)奏感。實現(xiàn)了：靈活應對市場、追求效率、人才培養(yǎng)、績效考核、員工激勵、成本控制等。

“打造激情四射的集體”主要介紹了阿米巴經營運行過程中的目標設定及阿米巴經營的經營哲學。書中要求公司的整體目標細化到各阿米巴。因為如果沒有共同明確的目標，員工就會變得獨立，無法在領導方向上凝聚成員的力量，最終無法實現(xiàn)組織的整體目標。

5年、10年的長期計劃無任何意義。指定滾動計劃和更精確的計劃來執(zhí)行公司的運營。通過設定目標來統(tǒng)一方向，包括每個變形蟲的方向和每個變形蟲成員的方向。

所有的領導必須首先具備燃燒般的強烈愿望和使命感。制定年度計劃，按月進行核算管理。變形蟲中的每個人都應該對目標有清楚的了解，掌握定單、生產、銷售等數(shù)據(jù)。

稻盛和夫的經營哲學其實就是做人的哲學，把做人的哲學引入到企業(yè)里面， “做人何為正確”作為公司經營的原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。這是全球通用的普遍價值觀。《阿米巴經營》這本書表面看是講技戰(zhàn)術的，但中間穿插了很多稻盛和夫的經營哲學。

變形蟲行動的三個目的是：1。建立于市場接軌的部門會計制度。培養(yǎng)具有操作意識的人才。實現(xiàn)全體員工共同參與經營。

第一個非常強大。個小單位無不良品，全部合格。公司整體產品合格。這種方法比績效考核更進一步。每個變形蟲的性能都是在市場上衡量的，非常強大。更績效。

另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調整，規(guī)避風險。

第二，許多小單位為大量員工提供了當領導的機會，也培養(yǎng)了大量有經營意識的領導。現(xiàn)在無論是大公司還是小公司，都會遇到人才培養(yǎng)的問題。沒有任何資產和特殊資源的公司依賴于人。下放經營權也是一種激勵。

第三條，全員參與。事實上，它能激活神經末梢。如何激勵員工可以說是每個老板的煩惱。

上述所有所提的條件是決定企業(yè)能不能成為一個阿米巴，阿米巴經營是建立在企業(yè)文化建設的基礎之上的，如果沒有上述的基礎，阿米巴的經營就缺乏了成功的條件。如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。德才兼?zhèn)涫前⒚装统晒φ叩谋貍錀l件，缺一不可。

學習他人的方法，吸收其經驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。我們不能一靠自己的探索。雖然會給我們留下深刻的印象，但如果不能有效地吸收前人的經驗和智慧，就容易走彎路，付出高昂的代價。我們要盡量縮短這個學習曲線。

通過學習這本書，我感到很深刻。書中的許多觀點仍然非常適合我部門的工作。基于此，我對今后的儲運工作有以下幾點想法：摒棄傳統(tǒng)的、固化的保守思想，創(chuàng)新和改革已成為發(fā)展的必然要求。在今后的工作中，我將秉承這一理念，充分利用現(xiàn)有資源、優(yōu)化資源，從組織到人員，合理配置，提升人員的業(yè)務水平，關心員工的思想，打造一個專業(yè)化的隊伍，將保障一線的工作做細做實。

儲運目前是2個大班組：t2、t3各一個，分為：安全型班組：

配送、司機；保障型班組：庫房；精準型班組：錄入。

儲運部將“t2棉織品庫” 和“t3配送庫管”班組定為標桿班組，不斷完善管理制度和工作流程。在工作和生活中要關愛員工，在板報上增加可展現(xiàn)員工風采的的區(qū)域。并建立領班與所屬員工，員工與主管的溝通渠道，要和諧發(fā)展。

我部因突發(fā)事件，涌現(xiàn)出不少好人好事，只要是工作需要就會有員工主動放棄休假堅守在工作崗位上，儲運各崗位人員經常互相幫助，協(xié)同作戰(zhàn)，親如一家人，不會因為突發(fā)事情影響到人際關系和公司的日常生產保障，更不會為這些事情而抱怨。表現(xiàn)出的主人公精神也可作為阿米巴。

在今后的工作中，要樹立員工的全局觀念，切實提高服務于一線的思想理念，使儲運形成一個團結向上愛崗敬業(yè)的團隊，增強員工士氣和集體凝聚力，最終達到團隊的最佳整體效益，為今后的儲存運輸保障工作整體水平提升奠定基礎。推進t2、t3信息錄入業(yè)務整合工作，優(yōu)化崗位人員，達到人員與崗位的最佳配置，把錄入室打造成儲運的品牌模塊。整合t2、t3錄入室，統(tǒng)一管理。

通過班組建設強化統(tǒng)一管理庫房、配送、司機的各項工作，推動各項日常工作開展，有效降低人員成本。

還要時刻關注，并加強對全體員工的宣傳教育和培訓，進一步對班組建設細化，重點如下：

1. 明確公司的目標、部門的工作目標，各崗位為了達到這個目標應而分解的小目標。

2. 明確各崗工作職責及崗位工作要求。

3. 建立員工獎懲、考核標準的激勵機制。

4. 崗位標準要求（服裝、崗位文明用語、姿勢、流程、驗收標準/裝卸要求/單據(jù)填寫、信息安全要求）。

5. 八項預案的培訓和反復學習。

各模塊職責分配：

隊長（領班）：制定班組計劃、激勵隊員、對外聯(lián)系、協(xié)調對員工工作的建議、分析和評價，上傳下達各類指令。

助手(b崗人員)：協(xié)助領班處理日常工作安排，臨時事件的處理等各項事宜。

內部監(jiān)查員：日常工作中對內部各項制度執(zhí)行情況的一個內部檢測

技術專員：針對各班組模塊的不同內容，掌握各項公司制度要求及相關專業(yè)技術，并同時具備對整個班組內部人員轉訓的能力

信息員：上傳下達各類文件及各項信息（人員穩(wěn)定）的搜集工作.

稻盛和夫阿米巴經營讀書筆記 篇7

《阿米巴經營》讀后感一

我從事管理工作兩年了，但我真的了解什么是管理。我想只是從現(xiàn)在開始。因為遇見了稻盛和夫先生這位頗具傳奇色彩的日本實業(yè)家，他的阿米巴經營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我?guī)砣缦律羁痰膯⑹尽?/p>

首先談談阿米巴，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境(宿主)的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。看似非常簡單的生物，但從中我感悟至深的是：1.

改變方能適應;2.生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業(yè)，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發(fā)展，人員和設備的數(shù)量總會增加，假如碰到要實現(xiàn)比以前多50%的產值的話，你會同意需要增加50%的人員和設備嗎?

很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設備投資成為烏有，繁重的人員負擔和設備借貸只會給企業(yè)或者是部門經營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。

但如何解決非對稱增加值問題呢？答案只有一個：適應變化，運用管理手段提高工作效率，增加每個員工單位時間的附加值，只增加10%-20%的資源。

還有這么一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現(xiàn)在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作為一個企業(yè)或者是部門的經營者您會怎么辦?對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產廠區(qū)。古人云：

小人閑居為不善，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以可以讓員工忙起來，讓他們熱愛自己的工作，因為只有喜歡才能讓人感覺不那么累。以上是對改變放能適應的**，下面談談生存才是王道。

企業(yè)或者是部門經營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結果只有一個被淘汰。人類社會在這一點上的表現(xiàn)還不夠顯著，因為我們有很多福利機構和慈善機構，但自然界中的生物群體尤為明顯。適者生存是幾百年前達爾文提出的，現(xiàn)在我們都承認了。

作為企業(yè)和部門經營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：賺不賺到錢是另外的，能在這個環(huán)境中生存下來才是當務之急。因此，必須學習求生、求變、求變的精神，努力工作。成功總會向我們招手。

其次談談如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的機構組建：1.

劃分成小集體，明確職能;2.能應對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經營的經營管理部門。

阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分為事業(yè)組成單位;2.

變形蟲之間的定價。領導者需要有經營理念。變形蟲需要相互信任和尊重。

本文提出了兩個關鍵點：1。單位時間核算表；2

管理意識：所有的企業(yè)，特別是大企業(yè)，很多員工不知道自己每天在做什么，不知道每天工作后為公司創(chuàng)造了多少價值，因為他們對自己的認識是一個螺絲釘。做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調此項，特別引進單位時間核算表，其計算公司為：單位時間附加值=(銷售-經營費用)/(正常班數(shù)+加班數(shù))，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對于單位時間核算表的出現(xiàn)，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創(chuàng)造多少價值，今天的任務有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下步應該如何處理。

領導者必須具備經營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應外界的改變而改變阿米巴的數(shù)量和規(guī)模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經費最小化;第四，如何將自己的經營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經營的主角。

再次，談談從阿米巴經營中透視的成功方程式：成功=思維方式熱情能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式熱情，后續(xù)將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：1.

一流大學的人才被視為普通大學的人才。高學歷人才作為一般學歷人才。對背景較深的人員按拒絕原則處理。

可見老先生對能力這個東西并不持贊許的態(tài)度。因為老先生作為一個實業(yè)家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：

人格第一，勇氣第二，能力第三。

最后，完結本次作業(yè)，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務拍磚。送上京瓷公司的經營理念：

追求全體員工的物質和精神幸福，同時為人類和社會的進步和發(fā)展做出貢獻。感謝各位對本次作業(yè)的垂憐。

《阿米巴經營》讀后感二

此書是日本的經營之圣，人生之師的稻盛和夫的著作，他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。京瓷公司和第二電電。這兩家財富500強公司誕生的關鍵在于稻盛和夫的經營理念和實踐學習。

什么是商業(yè)哲學？它涉及人的內心、人的意識和存在、人的思想和行為與人的結果的關系、人與企業(yè)的精神規(guī)范、企業(yè)管理的辯證法。在我看來就說的企業(yè)文化，因為企業(yè)文化包含了企業(yè)精神層面的、制度層面、行為及物質層面。

每個企業(yè)都有自己的經營理念，這對企業(yè)的發(fā)展至關重要。

實際上，稻盛和夫的管理哲學就是人的哲學，它被引入到企業(yè)中，

做人何為正確作為公司經營的原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。

正確的：公平、正義、勇氣、誠實、耐心、努力、善良、關心、謙虛、友愛等。這是全球通用的普遍價值觀。因此，企業(yè)可以走向世界，成為世界500強企業(yè)之一。

經營理念：追求全體員工的物質和精神幸福，同時為人類和社會的進步和發(fā)展做出貢獻。

另外，它是實踐性學習，是企業(yè)經營時的實際管理技術和具體操作方法。就如本書里講的把企業(yè)分成小的經營單位。

《阿米巴經營》這本書表面看是講技戰(zhàn)術的，但中間穿插了很多稻盛和夫的經營哲學。

變形蟲行動的三個目的是：1。建立于市場接軌的部門會計制度。培養(yǎng)具有操作意識的人才。實現(xiàn)全體員工共同參與經營。

第一個非常強大。該公司的月刊是由一家廣告公司制作的。由于第三期的印刷問題，我拒絕接受，也拒絕付款。如果同樣的事情發(fā)生在公司內部？如果廣告公司是內部部門，只有公司會付錢。

員工工作時出現(xiàn)了差錯，辦砸了事，同樣是公司買單。每個小單位都沒有次品，都合格，公司整體產品就是合格的。

這種方法比績效考核更進一步，每個阿米巴的績效是放到市場上去衡量的，很厲害。更績效。另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調整，規(guī)避風險。

第二條，諸多的小單位為大量的員工提供了當領導的機會，也就培養(yǎng)了大量的有經營意識的領導。現(xiàn)在無論大公司，小公司，都會遇到人才培養(yǎng)的問題，沒有什么資產和特殊資源的公司，靠的就是人。下放經營權也是一種激勵。

第三條，全員參與。實際上是激活了神經末梢，如何激勵員工，可以說是每一個老板鬧心的事。

小結一下，其實是做了三件事情：績效更績效人才培養(yǎng)員工激勵

另外重要經營手法：

1、時刻調整組織，優(yōu)化組織

2、定價公平、公正

3、領導是公正的裁判，裁判的依據(jù)就是正確的做人原則

4、讓德才兼?zhèn)洌瑢ぷ鞒錆M熱情的人成為領導

5、不斷從外部引進能力與人品兼?zhèn)涞娜瞬?/p>

6、根據(jù)職能設立組織，并明確職能

7、單位時間核算制，解決了部門之間協(xié)作的問題。空閑的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門的總時間就會減少，接受支援部門的總時間就會增加。整體上是有效地利用了時間。

8、一一對應原則：物資和票據(jù)一一對應

9、雙重確認原則

10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標

11、肌肉型經營原則：消除任何不能產出利潤的庫存和設備等多余資產。

12、玻璃板、般透明的經營原則

制定年度目標分解月度目標，通過確定目標來統(tǒng)一方向，制定具體的行動計劃等，都和我們現(xiàn)在推進的績效管理不謀而合。

總結：1、經營哲學先行(企業(yè)文化的貫穿)

2、阿米巴小單位核算經營中實現(xiàn)了：靈活應對市場、追求效率、人才培養(yǎng)、績效考核、員工激勵、成本控制等。

《阿米巴經營》讀后感三

今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫**的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大經營之圣(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后說：只要注入經營真諦，日航一定能夠重生。 稻盛和夫這里說的經營真諦，就是阿米巴經營的一整套現(xiàn)場調節(jié)激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。

憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?

又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為阿米巴。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環(huán)境。

通過阿米巴經營可以達到三個目的，。

京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個阿米巴小組構成。每一個阿米巴指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。

每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業(yè)績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發(fā)、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。

員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。

考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以單位時間核算這種獨特的經營指標為基礎，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。

我們設想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴大，公司的規(guī)模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。

由于阿米巴這種經營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的經營訣竅。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。

其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統(tǒng)。

比如說，阿米巴的經營判斷基準不是作為京瓷何謂正確?，更不是作為經營者的我個人何謂正確?，而是作為人何謂正確?。

因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。

的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

對此，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。

稻盛和夫阿米巴經營讀書筆記 篇8

阿米巴經營模式是日本經營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經營模式，其對經營的理解之深對員工的激勵之強，真是令人發(fā)自內心的尊崇。讀稻盛和夫的《阿米巴經營》，把其中的思想理念與自己在工作中的實際情況相結合，許多問題都都會化繁至簡，碰撞出屬于自己思想的火花。讀稻盛和夫的《阿米巴經營》，知道這是一本講述經營實學的書，主要描述經營企業(yè)時實際的管理技術，具體的操作手法。

讀稻盛和夫的《阿米巴經營》，更是知道日本產品質量之優(yōu)，銷售競爭之強，市場占有率之廣的具體原因。作者稻盛和夫被稱為日本的“經營之圣，人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，他創(chuàng)造性地把哲學、心理學與實踐相結合。創(chuàng)造了屬于他自己獨有的經營模式，正是這種阿米巴經營模式，使他用40年的時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)—京瓷和第二電電（kddi），并使這兩家企業(yè)茁壯成長，長久不衰。

什么是阿米巴經營模式呢？阿米巴經營模式，就是以各個阿米巴的各個領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現(xiàn)“全員參與經營”，人人都是經營者。

正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流傳出這樣的話：“遵守交貨日期是銷售人員的責任，接受訂單是生產部門的職責”，足見其公司的分工明確地步。

阿米巴經營，講究的是團隊的共同成長，一個企業(yè)的發(fā)展，不只是依靠高級管理者的遠見卓識，更是要依靠全體中下層員工共同的責任感，用“敬事”的態(tài)度讓全體員工能在工作中找到樂趣和價值，自覺發(fā)揮自己的作用，盡到自己作為團隊一員的責任，努力為公司創(chuàng)造價值。用“信任”的心靈連接企業(yè)的每一個人，發(fā)揮企業(yè)的整體力量，團隊成員之間相互尊重，不管是高層還是員工都互相幫助，相互之間不撒謊、不欺騙、正直真誠地對待身邊的團隊成員。用“嚴格的財務核算制度”使經費最小化，以財務控制費用，減少各方面的指出。

用“愛人”的寬容吸納各方面正直并有全局觀的人才，一個企業(yè)開拓新的領域，必須有各種經驗、技術、才智能夠勝任的人才。要做到這一點，經營者必須具備高尚的人格魅力和共同的經營價值觀、經營理念。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福，并為社會做貢獻”的明確信念，才能讓員工看到奮斗的希望。

有共同的價值觀和哲學，才能使企業(yè)的每一個人擁有明確的經營原理和原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷，才能使每一個成員有明確的志向和目標， 才能增強員工的凝聚力，才能實現(xiàn)阿米巴經營提到的“哲學共有”。

那么，《阿米巴經營》一書要求我們怎樣才能在自己的經營內實現(xiàn)阿米巴經營模式呢？

一。建立與市場績效掛鉤的部門會計制度。稻盛和夫采用內部購銷制度。我們可以根據(jù)自己的是際情況，創(chuàng)新自己的精細財務制度，從企業(yè)的源頭上實現(xiàn)企業(yè)或部門的純創(chuàng)收，保證資金的最小化和業(yè)績的最大化。

2。要培養(yǎng)具有全球視野的商業(yè)人才，當小單位為大量員工提供做領導的機會，從而培養(yǎng)出一大批有商業(yè)意識的領導者。用“將來進行時”看待有能力的人，不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領導崗位上工作。確保阿米巴經營正常運轉的基礎建設。

人才問題是一個戰(zhàn)略問題。無論是大公司還是小公司，都會遇到人才培養(yǎng)的問題。沒有任何資產和特殊資源的公司依賴于人。下放經營權也是一種激勵。

3、以市場為導向，組成能應對市場變化的靈活組織，以經營者為箭頭，以各個領導為核心，以部門為單元，以部門小組為基本組成元素，以制度為約束，以企業(yè)的全局為目標，各部門自行制定各自的銷售管理計劃，每個小單位都沒按時按量完成，都合格，公司整體目標就是合格的、完成的。這種方法比考績法更進一步。每個變形蟲的性能都是在市場上測量和測試的。這種方法更績效。

另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調整，規(guī)避風險。

4、實現(xiàn)全體員工共同參與的經營。全員參與。事實上，它能激活神經末梢。如何激勵員工可以說是每個老板的煩惱。

稻盛和夫的這種依靠全體成員的共同努力，一旦發(fā)現(xiàn)有好的點子，馬上付諸于實施就能去的成效，把成員的力量凝聚在領導所指引的方向上，打造激情四射的團隊，最終以全員的努力實現(xiàn)全企業(yè)的共同目標。

通過學習這本書，我感受很深，書中很多觀點還是很適用于我部門的工作，其中以認為本、以理為先、以全局為主的管理尤對我觸動很深，基于此，我對銷售部以及全酒店今后的工作有這樣的想法，那就是要摒棄傳統(tǒng)固化的守舊思想，以創(chuàng)新與改革要求自己，在管理中明確公司的目標、部門的工作目標、各崗位為了達到前兩個目標應而分解的小目標。并一直秉承這一理念，充分利用現(xiàn)有資源、優(yōu)化資源，提升全體人員的業(yè)務水平和思想水平，關心員工的心理，打造一個專業(yè)化、高效益的隊伍，讓每一個銷售部的員工都有主人翁的精神，保障部門的工作做細做實，實現(xiàn)靈活應對市場、追求效率、人才培養(yǎng)、績效考核、員工激勵、成本控制等的最優(yōu)化，當然，學習他人的方法，吸收其經驗，只是使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。而不是一味的模仿，而是在前人的基礎上探索屬于部門以及酒店的最佳“阿米巴經營模式”。

稻盛和夫阿米巴經營讀書筆記 篇9

此書是日本的經營之圣，人生之師的稻盛和夫的著作，他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。京瓷公司和第二電電。這兩家世界500強公司的誕生，關鍵在于稻盛和夫的經營哲學和實學。

什么是經營哲學?涉及人心、人的意識和存在、人的思想行為同人生結果之間的關系、人和企業(yè)應有的精神規(guī)范，以及經營企業(yè)的辯證法。在我看來就說的企業(yè)文化，因為企業(yè)文化包含了企業(yè)精神層面的、制度層面、行為及物質層面。每個企業(yè)都有自己的經營哲學，這才是企業(yè)發(fā)展非常重要的東西。

稻盛和夫的經營哲學其實就是做人的哲學，把做人的哲學引入到企業(yè)里面，

做人何為正確作為公司經營的原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。

何為正確：公平、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等。這是全球通用的普遍價值觀。所以企業(yè)才能夠走向世界，成為世界500強企業(yè)之一。

經營理念：追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。

另外就是實學，可謂實學?就是經營企業(yè)時實際的管理技術，具體的操作手法。就如本書里講的把 企業(yè)分成小的經營單位。

《阿米巴經營》這本書表面看是講技戰(zhàn)術的，但中間穿插了很多稻盛和夫的經營哲學。

阿米巴經營的三個目的：1、確立于市場掛鉤的部門核算制度;2、培養(yǎng)具有經營者意識的人才;3、實現(xiàn)全體員工共同參與經營。

第一條很厲害，公司的月刊是找廣告公司制作的，第三期由于印刷出現(xiàn)了點問題，我拒絕接收，拒絕付費。如果同樣的事情在公司內部發(fā)生?如果這個廣告公司是內部的一個部門，就只有公司買單。員工工作時出現(xiàn)了差錯，辦砸了事，同樣是公司買單。每個小單位都沒有次品，都合格，公司整體產品就是合格的。

這種方法比績效考核更進一步，每個阿米巴的績效是放到市場上去衡量的，很厲害。更績效。另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調整，規(guī)避風險。

第二條，諸多的小單位為大量的員工提供了當領導的機會，也就培養(yǎng)了大量的有經營意識的領導。現(xiàn)在無論大公司，小公司，都會遇到人才培養(yǎng)的問題，沒有什么資產和特殊資源的公司，靠的就是人。下放經營權也是一種激勵。

第三條，全員參與。實際上是激活了神經末梢，如何激勵員工，可以說是每一個老板鬧心的事。

小結一下，其實是做了三件事情：績效更績效 人才培養(yǎng) 員工激勵

另外重要經營手法：

1、時刻調整組織，優(yōu)化組織

2、定價公平、公正

3、領導是公正的裁判，裁判的依據(jù)就是正確的做人原則

4、讓德才兼?zhèn)洌瑢ぷ鞒錆M熱情的人成為領導

5、不斷從外部引進能力與人品兼?zhèn)涞娜瞬?/p>

6、根據(jù)職能設立組織，并明確職能

7、單位時間核算制，解決了部門之間協(xié)作的問題。空閑的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門的總時間就會減少，接受支援部門的總時間就會增加。整體上是有效地利用了時間。

8、一一對應原則：物資和票據(jù)一一對應

9、雙重確認原則

10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標

11、肌肉型經營原則：消除任何不能產出利潤的庫存和設備等多余資產。

12、玻璃板、般透明的經營原則

制定年度目標分解月度目標，通過確定目標來統(tǒng)一方向，制定具體的行動計劃等，都和我們現(xiàn)在推進的績效管理不謀而合。

總結：1、經營哲學先行(企業(yè)文化的貫穿)

2、阿米巴小單位核算經營中實現(xiàn)了：靈活應對市場、追求效率、人才培養(yǎng)、績效考核、員工激勵、成本控制等。

稻盛和夫阿米巴經營讀書筆記 篇10

現(xiàn)了辯證的思想。盲目地扣壓底層員工的利益會使企業(yè)處于危險之中，盲目地滿足員工會使企業(yè)失去競爭力。正如稻盛和夫自己所說，阿米巴模式就像一個細胞。

變形蟲形成后，可以依次復制，適合中小開發(fā)企業(yè)快速擴張。但公司的透明度以及領導層的公平、公開和分權是變形蟲的前提。然而這正是中國企業(yè)的短缺企業(yè)家的短板。

3.在制定規(guī)則或者制度之前，運作企業(yè)的領導必須了解何為“正確的做人準則”，具備“正確的做人準則”的哲學和理論。如果我們缺乏正確的哲學和道德，即使我們有嚴格的外部規(guī)則或制度，我們也無法發(fā)揮真正的作用。

當下，學習和實踐阿米巴經營理念的熱潮正在興能公司醞釀。稻盛和夫的人生哲學體系的傳播必然會對興能公司的團隊建設和班組凝聚力提升帶來積極地促進作用。能夠培養(yǎng)全體員工形成正確的正義、正義、勤奮、熱情、謙虛、正直、博愛的價值觀。

從而使虛假，冷漠自私，推諉等丑惡現(xiàn)象無所遁形。也正如我們興能的企業(yè)文化，“以事業(yè)吸引人，以薪資激勵人，以感情留住人，以文化凝聚人”。相信在這樣的企業(yè)文化，以及全員認真學習稻盛和夫的經營哲學與實學的背景下，興能的明天一定會走的更遠，更美好p>

稻盛和夫阿米巴經營讀書筆記 篇11

我之前不知道《阿米巴經營》這本書，現(xiàn)在讀了這本書，讓我明白，每個人都是團隊中不可分割的部分，

《阿米巴經營》讀后感600字。只要給予每一位員工一個應有的責任感，就能夠激發(fā)出員工們的激情與熱情。阿米巴指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據(jù)工作內容分配的不同，形成獨立的利潤中心。阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現(xiàn)自我。通過成本管理，想方設法把實際成本做到比標準更低，以最少費用創(chuàng)造最大價值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業(yè)理論和個人素質，將阿米巴塑造成一個不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團隊。傳統(tǒng)的成本管理主角在產品，即是物；而阿米巴經營提示了以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的人的團隊，這才是可以創(chuàng)造的無限附加值。員工的發(fā)展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是阿米巴經營的最大成效。稻盛和夫先生創(chuàng)立的日本京瓷公司的經營理念是應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作自己的公司，把自己當作一個經營者而努力工作。因此稻盛和夫與員工的關系不是經營者與工人的關系，而是為了同一個目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中萌生了真正的伙伴意識。所以由此不難看出，一個公司的經營理念和經營哲學往往會對員工工作的積極性有很大的影響。阿米巴經營就是現(xiàn)實全體參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理系統(tǒng)，更要有一套能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經營理念和經營哲學

稻盛和夫阿米巴經營讀書筆記 篇12

讀《阿米巴經營》一書，感覺稻盛確實是一位偉大的企業(yè)家，他的那種追求全體員工物質和精神兩方面幸福，并為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻的信念。在我看來，似乎可以和共產主義的最高理想相媲美。我對這種信念是沒有疑問的，但我可以感覺到多數(shù)人對稻盛的信念，心存懷疑。試問一下，假如讓你們做他的員工，你會崇拜他嗎?會跟隨他嗎?

讓大家都來做這個選擇，也許有點難。因為我們不在現(xiàn)場，不好判斷。我們只有通過書本來找答案。 為了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點一點的去理解，這種理解包括我在他身上沒有找到資本家的味道，更多感覺他是一位仁慈的長者，或者是一位好學的學者。不知道是不是巧合，在他的書里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問自己，怎么會這樣呢?難道稻盛骨子里流的是共產主義的血。如果是這樣的話，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現(xiàn)的特別不自在。我很不服氣的問自己，為什么日本人，日本企業(yè)能做的這么出色，這么成功，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發(fā)明都是我們干出來的。那我們就比別人懶，或者像書上說的那樣：我們沒有樹立遠大的目標，也沒有每天全力以赴。這個現(xiàn)在看來似乎是真的，像國人的通病。要不然我們也不會全民向西方學習，應該是他向我們拜師了。

不管是學習還是拜師，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀著書，慢慢地品味著稻盛的觀點，靜靜地走進他的精神世界里，去探究他為什么會變得如此偉大。也想以此來教化自己能像他一樣偉大，給國人做個榜樣。

功夫不負有心人，這一個月的研讀，終于讓我找到了成就稻盛偉大的根源。這種根源是什么，我原本是不想說的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來教化自己，都變的偉大起來，那我怎么辦呢?是不是，不過后來靜下來一想，不對啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個性，還是要說出來。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來學習。這樣對公司的發(fā)展，國家的建設或許能盡綿薄之力。

稻盛偉大根源到底在那里呢?我們需要怎樣去學習《阿米巴》，怎樣去理解，怎樣去應用他的觀點呢?

稻盛的偉大首先，表現(xiàn)為尊重：京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角。體現(xiàn)在那里，體現(xiàn)在：讓全體員工共同參與經營共同參與管理。試想想，當員工把公司當成自己的公司把自己當作一個經營者而努力工作的時候，難道這個公司還有做不好的事情?。

這種尊重很多同事會感覺很熟悉，告訴大家這種尊重的理念，出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結合，也就是實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領導干部和技術員工三結合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經找到最佳的經營管理之道，可惜在那些歲月因為種種原因，把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄。現(xiàn)在，《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進的企業(yè)管理制度，也是現(xiàn)在所謂人性化管理的鼻祖。

資本家是不會把人民當家作主直接提出來的，但《鞍鋼憲法》的精華，他們會想方設法用在自己的企業(yè)里。從《阿米巴》一書中可以看出稻盛的尊重和《鞍鋼憲法》的精神是一致的，他們具有異曲同工之妙。

其次，在培養(yǎng)人才上，京瓷的每一個小單元都需要一位精明強干的領導，每位領導都有共同的目標，這種共同的目標和京瓷遠大的目標是相通的。怎樣去培養(yǎng)這個領導呢?稻盛設置了一個判斷標準，即做人何謂正確。什么是做人何謂正確，稻盛先生在京瓷成立五十周年時講到了他自己的人生，講到了他自己總結的人生的六項精進其實就是做人的基本道德標準。稻盛就他用它來衡量那些小單元的經營者。如果你連最起碼的做人標準都不具備，那肯定是不可以當領導的，如果具備了，那就有機會進入稻盛的目標團隊，也就是小單元的經營者，這些領導在企業(yè)里，有獨立的經營權，從最小的單元鍛煉你來管理企業(yè)。

我稱稻盛的這種方法為目標一致，層層教育，步步提拔的用人方針，讓有才有德的員工一步步走向領導崗位。為何要目標一致，層層教育，步步提拔呢?目標一致，就是有共同的目標，引申含義可以理解為是員工對企業(yè)文化的掌握，也就是能夠理解領會公司的核心價值觀。層層教育可以讓未來的領導者深刻了解企業(yè)每一項工作的發(fā)展情況，當你作為領導者以后，企業(yè)的每一項工作你都可以了如指掌，這樣，領導者管理起來，才會清清楚楚。那步步提拔怎樣理解呢?更簡單了，就是可以讓員工一步步上升，一直保持狂熱的工作激情，認為自己和公司都有發(fā)展前途。京瓷在人才培養(yǎng)上做的非常完美，他深知企業(yè)的發(fā)展，其實就是人才的發(fā)展，沒有人才，企業(yè)是無法完成目標的。但同時，企業(yè)的目標又為發(fā)展人才提供很好的動力，這種動力不僅僅是來自公司的業(yè)績，他同時包括：為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。這一偉大目標。

最后一點，我想說的是責任，這種責任不是因為做錯事情所要去承擔的責任，如果在一個企業(yè)只能找到這種承擔責任的話，我想企業(yè)也就無需發(fā)展了，比如,在公司，財務上的事情由我來負責，那么現(xiàn)在和未來一段時間，財務上要發(fā)生和將要發(fā)生的事情，我都要去想都要去做準備，萬萬不能等到事情出現(xiàn)錯誤以后才去處理，如果這樣的話，那我只有來承擔責任了。其他部門也是一樣，不要一味的只知道去承擔錯誤的責任，只有把責任提前想好，處理好，那才是真正的負起責任來。如果每個人在工作中都負起責任來，你還需要每天去管著他，監(jiān)督著他做事情嗎?這無疑是多余的，但怎樣讓員工都能負起責任呢?我理解《阿米巴》里面有三點。首先，領導要以身作則，做個好榜樣，如果領導都經常做不好，員工們會認為自己做錯是可以理解的，因為他有個不好的參照。所以說領導一定要有個正確的觀念，去引導大家。

其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環(huán)境。公司做大做強了，公司的事情不可能只用一個人單獨完成，現(xiàn)在提倡的團隊建設，都是建立在尊重和信任之上的。

最后就是制定共同的目標，企業(yè)稱為目標，員工們可以把他稱為理想，京瓷的目標是什么，要成為世界第一，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。京瓷的發(fā)展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗，讓所有的跟隨者都負起責任來，這種責任最終成就了京瓷的發(fā)展，稻盛的偉大。

各位同仁，我們都負起責任了嗎?我們都為自己責任而奮斗了嗎?如果我們沒有，從現(xiàn)在開始我們把公司的責任扛起來吧!讓我們和領導一起，以不屈不撓的頑強意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服所有的困難，來實現(xiàn)我們和公司的最高理想。