戰(zhàn)略管理讀書筆記(合集5篇)。

在平常日子里，記錄下閱讀帶來文字形式感悟就是讀后感，在閱讀作者寫的作品后，每個人都會有不同的觀點與看法。這時我們可以用寫讀后感的方式來記錄我們對作品的理解，如何寫出一篇受他人歡迎的作品讀后感呢？“戰(zhàn)略管理讀書筆記”所涉及的問題廣泛而復(fù)雜我們來一起探討一下，希望這些資料能夠?qū)δ阌袔椭Ｄ愠晒Γ?/p>

戰(zhàn)略管理讀書筆記【篇1】

因為這學(xué)期要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理這門課程，所以在課余時間便閱讀了《戰(zhàn)略管理》（,原作者 jay b.barney and william s.hesterly）。

企業(yè)的生存和發(fā)展能力在很大程度上取決于能否選擇和實施好戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略管理的重要性越來越受到重視。在這本書中，作者對戰(zhàn)略的定義如下：對于如何獲得競爭優(yōu)勢的理論，一個好的戰(zhàn)略被定義為一個能夠真正為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

更廣泛地說，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略是一種計劃，而從企業(yè)過去的發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略是一種模式。如果從產(chǎn)業(yè)層面看，戰(zhàn)略顯示出地位，但從企業(yè)層面看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（perspective）。

此外，戰(zhàn)略也是企業(yè)在競爭中采取的一種策略。這是一個全面的企業(yè)戰(zhàn)略觀，即著名的5p模型（mintzberg，et 1998）。什么是戰(zhàn)略管理？

戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（strategy formulation/formation）與戰(zhàn)略實施（strategy implementation）兩個部分。

在這本書的閱讀過程中，我印象最深的是關(guān)于波特五力模型、價值鏈分析以及公司層戰(zhàn)略。我們可以從很多方面去理解和認(rèn)識戰(zhàn)略管理這門課程，我從這幾個方面來簡單說說我的看法。

（一）五力分析模型

五力分析模型是邁克爾·波特(michael porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的有效工具。在該模型中涉及的五種力量包括：

新競爭者的入侵、替代品的威脅、買方的議價能力、買方的議價能力和現(xiàn)有競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力的首要和根本因素是行業(yè)的吸引力。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用于分析該行業(yè)企業(yè)的競爭格局以及該行業(yè)與其他行業(yè)的關(guān)系。

五種力量模型將大量不同的因素組合在一個簡單的模型中，分析一個行業(yè)的基本競爭狀況。這五種權(quán)力模式?jīng)Q定了五種主要的競爭類型，即**商人和買家的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅，最后是同一行業(yè)公司之間的競爭。一個可行的戰(zhàn)略建議首先應(yīng)該包括對這五種力量的識別和評估。不同行業(yè)、不同公司，不同力量的特點和重要性不同，如下圖所示：

波特競爭力模型的意義在于，在五種競爭力的較量中，有三種成功的戰(zhàn)略思想是眾所周知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專業(yè)化戰(zhàn)略

供需決定**，**反過來影響供需求。企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

（二）價值鏈分析

價值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾·波特（michael o·e·porter）于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料**的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒樱腋匾氖牵€包括企業(yè)外部活動，如與**商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。

價值活動分為基本活動和支持活動兩大類。基本活動是指與產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、購買者的轉(zhuǎn)移和售后服務(wù)有關(guān)的各種活動。

支持活動是對基本活動的補充，通過提供采購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源和全公司的各種職能來支持基本活動。

價值鏈?zhǔn)遣ㄌ仄髽I(yè)系統(tǒng)集成研究的另一個基本范式。系統(tǒng)論強調(diào)整體的概念，但對整體的理解有賴于對每個部分的清晰把握和對每個環(huán)節(jié)的深刻理解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。

認(rèn)為傳統(tǒng)的混沌整體觀是現(xiàn)代系統(tǒng)論的先行者，這是一個很大的錯誤。所謂系統(tǒng)，從空間的角度看，是基于詳細(xì)的局部分析和整體結(jié)構(gòu)的結(jié)合；從時間的角度看，是基于精確的分段研究和過程的融合。波**值鏈?zhǔn)且环N系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢研究工具。

波特在《競爭優(yōu)勢》中指出：“每一個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。”他提出的價值鏈，就是把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。

然后，從結(jié)構(gòu)與過程的相關(guān)性出發(fā)，確定了企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的價值鏈可以用下圖來表示：

整個企業(yè)價值鏈由兩大活動組成。一部分為基本活動，一部分為輔助活動。基本活動創(chuàng)造價值，輔助活動保證基本活動的運行。

所謂援助，強調(diào)的是其價值形成的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動看作是次要活動，那顯然是一種誤解。

價值鏈分析的核心是優(yōu)化運營鏈，盡可能消除非增值活動，盡可能提高增值活動的運營效率，減少資源的占用和消耗，增強企業(yè)競爭力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價值鏈，如實施適時生產(chǎn)系統(tǒng)（jit），追求實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的零存貨；運用全面質(zhì)量管理（tqc），在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設(shè)計環(huán)節(jié)開始實施成本的源流管理等。

（三）公司層戰(zhàn)略

公司級戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖所產(chǎn)生的。企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上選擇和管理企業(yè)務(wù)組合的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個問題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營；應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。

它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。根據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型和進入行業(yè)的企業(yè)數(shù)量，公司層面的戰(zhàn)略可分為以下幾類，如表6-1所示。

表6-1 公司戰(zhàn)略的分類[2]

一般來說，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所提供產(chǎn)品和服務(wù)的種類，公司層戰(zhàn)略可分為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中，專業(yè)化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為單一戰(zhàn)略、系列戰(zhàn)略和整合戰(zhàn)略三種形式。同時，由于并購戰(zhàn)略相對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來講，是企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時效的戰(zhàn)略方式。

專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領(lǐng)域，或者提供一類產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場和顧客，在多個領(lǐng)域和行業(yè)內(nèi)開展活動，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類，既相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。

當(dāng)企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，或者開拓新市場或新業(yè)務(wù)時，合并與收購是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。

（1）合并（merger）。指兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。[1]企業(yè)之間通過合并，同時有償轉(zhuǎn)移所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)資產(chǎn)、資源和要素合并的產(chǎn)權(quán)交易形式，共同組成一個具有獨立法人地位、統(tǒng)一經(jīng)營的新企業(yè)。

（2）收購（acquisition）。指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的部分或全部股權(quán)，將被收購企業(yè)的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購，被收購方出讓產(chǎn)權(quán)和放棄法人資格，資產(chǎn)、資源和經(jīng)營活動等都?xì)w屬于收購企業(yè)，并以收購企業(yè)的名義開展經(jīng)營活動。

收購包括橫向收購、縱向收購；善意收購、惡意收購等。

盡管合并和收購這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權(quán)的處理方式、合并后企業(yè)的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實質(zhì)上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業(yè)的競爭力，所以把合并和收購統(tǒng)稱為并購戰(zhàn)略。

通過自己的閱讀，讓我對戰(zhàn)略管理有了一個大致系統(tǒng)的認(rèn)識，也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機的。所有的企業(yè)都將朝著某一個方向發(fā)展，不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向**。

常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強調(diào)了企業(yè)運用戰(zhàn)略管理思想與技術(shù)的重要性。

戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來發(fā)展方向提供了一種科學(xué)的、系統(tǒng)化的、客觀的方法。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)當(dāng)采取主動而不是被動的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、**和發(fā)起事件，而不是僅僅對事件作出反應(yīng)。

戰(zhàn)略管理更重要的貢獻在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責(zé)任感。戰(zhàn)略制定過程是一種學(xué)習(xí)、教育和支持活動，而并不僅僅是企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人之間的文書活動，或是一種企業(yè)門面。戰(zhàn)略制定過程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關(guān)鍵。

相信在以后的學(xué)習(xí)過程將充實問我對這一理論的認(rèn)知，在以后的學(xué)習(xí)中我將吸取更多營養(yǎng)，充實自我。

戰(zhàn)略管理讀書筆記【篇2】

三、 財務(wù)戰(zhàn)略的實施路徑

《戰(zhàn)略管理》第4章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略開篇案例中介紹了宏碁集團運用成本戰(zhàn)略在全球pc市場獲得成功，宏碁ceo蘭奇這樣描述其成功的奧秘：“在大多數(shù)人都同時經(jīng)營直銷和間接銷售的時候，我們則把100%的注意力都集中在間接銷售上。如果同時運行兩個模型，則需要不同的組織，也就是說，您正在增加成本。

戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑其核心精髓就是“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我奇，人奇我轉(zhuǎn)”，具體到南鈔公司財務(wù)戰(zhàn)略，就是要加快從核算型財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變，財務(wù)工作不單純是核算和記錄，更多表現(xiàn)為支持與控制，將財務(wù)工作融入內(nèi)部經(jīng)營管理過程，為領(lǐng)導(dǎo)決策和部門運營提供支持，同時采取多種手段控制經(jīng)濟過程，防范經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。在產(chǎn)業(yè)內(nèi)涵發(fā)展的背景下，如何在不增加人員數(shù)量的前提下實現(xiàn)財務(wù)職能升級，對于會計信息化和管理會計的發(fā)展和應(yīng)用具有十分重要的意義。會計職能轉(zhuǎn)變已經(jīng)得到了國家層面的關(guān)注和重視，2013年12月19日和2014年1月29日財政部先后印發(fā)了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會（2013）20號）和《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見（征求意見稿）》，會計信息化可以將財務(wù)人員從傳統(tǒng)的借貸分錄解放出來，真正實現(xiàn)“解放生產(chǎn)力”，管理會計則為解放后的財務(wù)人員指明工作方向，即通過實時準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)做出精準(zhǔn)和具有良好前瞻性的**，建立和完善動態(tài)信息收集和跟蹤制度，向管理層和操作層提供管理信息支持決策制定。

四、財務(wù)戰(zhàn)略的實施保障

毫無疑問，人力資本和企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施和成功的關(guān)鍵。這點在《戰(zhàn)略管理》第十二章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵也得到了印證，人力資本是公司核心競爭力的執(zhí)行者，是僅有的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，而企業(yè)文化影響著企業(yè)如何開展業(yè)務(wù)，并有助于管理和控制其員工的行為，是一個組織取得成功的最有價值的差異化競爭因素。財務(wù)戰(zhàn)略的實施保障首先是人，傳統(tǒng)財務(wù)管理容易造成“被動管理”的局面，等通知、等結(jié)果、等信息、等審批。

財務(wù)轉(zhuǎn)型要求財務(wù)管理滲透公司到各交易循環(huán)（生產(chǎn)循環(huán)、項目投資循環(huán)等），分別了解各交易循環(huán)的基本內(nèi)容和控制要點，這就需要 “財務(wù)人員懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)人員懂財務(wù)”的管理團隊。企業(yè)在發(fā)展過程中，需要一個專業(yè)、多個能力的生產(chǎn)人員、技術(shù)人員和管理人員。推進復(fù)合型人才培養(yǎng)機制，為員工提供縱向和橫向發(fā)展渠道，既能激發(fā)員工的積極性，又能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。文化是財務(wù)戰(zhàn)略實施的保證。戰(zhàn)略的正確實施，僅僅依靠激勵、懲罰等硬管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。它還需要員工在以價值觀為核心的良好企業(yè)文化土壤中的培育和支持。

企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵和輻射的工能，有利于激發(fā)員工的積極性和積極性。良好的成本文化將促進財務(wù)戰(zhàn)略的形成和實施，構(gòu)建學(xué)習(xí)型、知識共享型、發(fā)展創(chuàng)新型、團隊合作型、成本合理型的戰(zhàn)略成本文化。

《戰(zhàn)略管理》一書讀完后對我最大的影響就是改變了我對戰(zhàn)略管理“華而不實”印象。過去，我覺得戰(zhàn)略管理是高端、高檔氛圍的產(chǎn)物，往往是為了戰(zhàn)略。戰(zhàn)略完成后，幾乎被束之高閣，無人關(guān)心，缺乏具體的操作流程和步驟。我想導(dǎo)致這種誤區(qū)除了本身因為會計職業(yè)長期注重微觀領(lǐng)域影響外，社會層面對戰(zhàn)略缺乏足夠的重視也是重要原因之一。

戰(zhàn)略管理實際上真正的低調(diào)奢華有內(nèi)涵，XXX曾經(jīng)說過：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西。”現(xiàn)代企業(yè)正確制定競爭戰(zhàn)略,必須把創(chuàng)造和提高其競爭優(yōu)勢作為基本的出發(fā)點和歸宿。

為此，企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時就要從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全局及其長遠(yuǎn)發(fā)展著眼,客觀分析本企業(yè)和主要競爭對手的優(yōu)勢和劣勢,并**客觀外界環(huán)境可能發(fā)生的變化以及這些變化給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn),進而通過周密的規(guī)劃,有預(yù)見性地制定出各種可行的趨利避害、揚長避短的對策與方案,使企業(yè)在市場的劇烈競爭中主動靈活地抓住機遇,不斷發(fā)展和提高自己的競爭優(yōu)勢,從而到達成功的彼岸。我相信，面對新形勢、新變化、新機遇、新挑戰(zhàn)，南車人一定能夠齊心協(xié)力、不斷創(chuàng)新、奮發(fā)有為，站在財務(wù)戰(zhàn)略管理和實踐的前沿。

戰(zhàn)略管理讀書筆記【篇3】

第三，全球品牌戰(zhàn)略與制造業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。在全球化的進程中，海爾開始了一系列的海外品牌戰(zhàn)略，以打造中國名牌和世界優(yōu)秀品牌。在因地制宜的產(chǎn)品政策下，海爾根據(jù)不同市場不同需求的特點，首先力爭以最高的門檻和最激烈的競爭進入歐美市場。

由于海爾產(chǎn)品質(zhì)量過硬，雖然遇到了很多障礙，但還是得到了歐美用戶的認(rèn)可，這在很大程度上得益于海爾本土品牌手段的實施。隨著歐美市場的成功，海爾已經(jīng)跨入了其他發(fā)達國家和發(fā)展中國家的市場，形成了海爾的全球格局。如今，海爾是一家全球性企業(yè)，能夠利用和整合全球資源，滿足不同市場的需求。當(dāng)然，這離全球優(yōu)秀品牌企業(yè)的目標(biāo)還有很長的路要走。

同時，隨著家電市場利潤越來越低，僅靠生產(chǎn)制造獲取利潤的手段已不能滿足海爾日益增長的需求。海爾選擇了“微笑曲線”的兩段，決定走研發(fā)、營銷和服務(wù)的企業(yè)發(fā)展路線。目前，海爾已經(jīng)著手企業(yè)轉(zhuǎn)型，以滿足盈利和企業(yè)成長的需要。

海爾的未來會怎樣呢？誰也不知道，但它印證了中國人創(chuàng)造世界名牌的過程，這一直是中國企業(yè)和企業(yè)家值得思考的問題，也讓中國人成為世界知名的海爾中國。

戰(zhàn)略管理讀書筆記【篇4】

讀企業(yè)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》有感

首先要感謝程部長讓我讀到這本書，看完這本書我也確實有了不少的體會，所以也想寫點東西，但我對管理學(xué)的認(rèn)識可能還是很淺薄的，請領(lǐng)導(dǎo)給予指正，讓我更好的去學(xué)習(xí)去體會管理方面的知識，將來更有效的去完成工作。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門重要的管理學(xué)科，也是企業(yè)成功的必修科。企業(yè)戰(zhàn)略一詞有兩個主要**軍事術(shù)語和生物術(shù)語演變而來，軍事方面的《孫子兵法》就是一個很好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)教材，現(xiàn)在我們也常說商場如戰(zhàn)場。生物學(xué)家達爾文的“物競天擇、適者生存”的思想對企業(yè)戰(zhàn)略的概念也有著深刻的影響。

由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略管理對現(xiàn)代管理的影響也十分重要。我讀了這本書后的第一感覺是，企業(yè)戰(zhàn)略管理確實是一門非常重要的課程。哈佛商學(xué)院終身教授——邁克爾波特曾經(jīng)說過“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的要害”。

當(dāng)我讀到書中的案例時，我也深深地意識到了這句話的正確性。企業(yè)成功與否與制定戰(zhàn)略計劃有著很大的關(guān)系。這里所說的戰(zhàn)略計劃和企業(yè)計劃不是同一個事情，他們有著很大區(qū)別（再沒看書之前我一直認(rèn)為戰(zhàn)略計劃和企業(yè)計劃都是同一個事情）。

區(qū)別有兩點：1.兩者對未來的看法不同。

在長期規(guī)劃過程中，企業(yè)認(rèn)為，根據(jù)歷史發(fā)展數(shù)據(jù)，外推法可以用來**企業(yè)的未來。同時，企業(yè)高層普遍認(rèn)為，未來的效益應(yīng)該比過去更好。因此，高層管理者往往喜歡低層的管理壓力指標(biāo)，做出實際上難以實現(xiàn)的最佳目標(biāo)。

在戰(zhàn)略規(guī)劃中，企業(yè)并不認(rèn)為未來會比過去好，而是必須經(jīng)過戰(zhàn)略分析后做出決策。在這種規(guī)劃中，企業(yè)通常要進行前景分析、競爭分析、戰(zhàn)略組合分析和多元化經(jīng)營分析。2兩者的制定過程不同。

在長期計劃中，企業(yè)應(yīng)首先采用外推法對未來計劃期的綜合指標(biāo)進行**，然后確定目標(biāo)，并將目標(biāo)分解為行動項目、預(yù)算和利潤計劃，最后由企業(yè)相應(yīng)單位實施。在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，企業(yè)首先需要進行戰(zhàn)略分析，尋求企業(yè)前景與目標(biāo)之間的動態(tài)平衡，形成戰(zhàn)略。然后，企業(yè)根據(jù)短期效益目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定經(jīng)營項目和預(yù)算，以及戰(zhàn)略項目和預(yù)算。

經(jīng)營項目和戰(zhàn)略項目分別由不同的單位和控制系統(tǒng)實施。長期規(guī)劃使用穩(wěn)定或可**的環(huán)境，而戰(zhàn)略規(guī)劃可以應(yīng)對環(huán)境變化。可見，戰(zhàn)略規(guī)劃更為具體，需要分析，以便企業(yè)更好地實現(xiàn)利潤最大化。

因此，戰(zhàn)略規(guī)劃比企業(yè)的長期規(guī)劃更詳細(xì)、更準(zhǔn)確、更有針對性。

我認(rèn)為我們公司有必要制定戰(zhàn)略計劃，實施戰(zhàn)略管理。治理大師彼得德魯克（peter drucker）曾經(jīng)說過，我們走在叢林中，開始清理灌木叢。

當(dāng)我們努力清理完這片灌木叢，挺直身子享受成功的喜悅時，突然發(fā)現(xiàn)我們身邊的灌木叢就是我們要清理的叢林！有多少企業(yè)在市場競爭的過程中，就像這些砍掉灌木的工人一樣，常常只是砍掉，卻沒有意識到，砍掉的不是叢林。當(dāng)我們沉迷于尋求企業(yè)的發(fā)展壯大時，一定不要忘記回首過去，看看是否迷路了。

這個故事說明了企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃的重要性。畢竟，我們現(xiàn)在是一家上市公司。龍源是我國鍋爐燃燒領(lǐng)域的龍頭大型企業(yè)。但要占領(lǐng)國際市場，我認(rèn)為不僅要有領(lǐng)先的技術(shù)，還要有完善的管理方法，制定一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃。只有一套完善可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能使公司更好更快地發(fā)展壯大。

公司要求員工提出一些合理化建議。因為我的專業(yè)是會計學(xué)，我對工程知之甚少，也沒有提出相關(guān)的建議。我認(rèn)為公司有必要制定一個符合實際發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，讓每一個員工都知道我們努力的方向，使員工所做的工作更符合企業(yè)的目標(biāo)。更好地為企業(yè)工作，而不是每天只完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)。我認(rèn)為公司的員工有必要考慮如何使我們的企業(yè)發(fā)展的更好、更強。

我說的可能比較籠統(tǒng)，不是很詳細(xì)，因為如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要作相關(guān)的分析，因為我掌握企業(yè)情況的時間很短也很少。所以只能提出一些大概建議，我不知道我們公司是否有這樣的戰(zhàn)略計劃，如果我們公司有了這種戰(zhàn)略計劃，我覺得員工應(yīng)該對此有所了解，這樣會對企業(yè)的發(fā)展有著很大的幫助，如果還沒有的話我認(rèn)為有必要制定出一個企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。我也希望我的建議能為公司的更好發(fā)展作出一些微薄的貢獻。

我也希望我們公司會做得越來越好，因為我們都是龍源人，而公司的實力是我們最大的驕傲。

戰(zhàn)略管理讀書筆記【篇5】

中美**戰(zhàn)帶來的思考：當(dāng)看到這個話題時，我第一反應(yīng)就是**戰(zhàn)沒有贏的一方，只有一種可能就是兩敗俱傷，對企業(yè)來說競爭是正常的，沒有競爭就沒有質(zhì)的飛躍和發(fā)展，但不正當(dāng)?shù)母偁帲罱K還是兩敗俱傷，只有一條路就是做好自己尋找合作才是最終的商業(yè)模式。說到戰(zhàn)略，我們得談?wù)劇Ｇ迦A大學(xué)李江濤教授說，戰(zhàn)略是研究未來的科學(xué)。

戰(zhàn)略思維就是如何思考未來，戰(zhàn)略思維的結(jié)果就是如何把握未來。戰(zhàn)略思維能力是指從全局出發(fā)，兼顧各方，把握事物發(fā)展趨勢和方向的能力。它需要廣闊的視野、寬廣的胸懷和寬廣的胸懷。那么我們作為領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)者，就不能總是關(guān)注自己的一畝三分地，放權(quán)放手讓下屬去做，要做到“跳出三界外，不在五行中”的游離狀態(tài)，這對管理來說是一種提升，但是我要表達的重點不在這，而是想說跳出來后用旁觀者的冷眼看這個企業(yè)的發(fā)展，所謂當(dāng)局者迷旁觀者清，還要結(jié)合當(dāng)前的行業(yè)、國內(nèi)、國際形勢分析企業(yè)發(fā)展的趨勢，再來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向這才是作為一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有的戰(zhàn)略思維。

要做到用一個旁觀者的眼光來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展那就要學(xué)習(xí)，這里所說的學(xué)***學(xué)***知識而是時事，所謂功夫在詩外，要關(guān)注行業(yè)發(fā)展趨勢，關(guān)注國家政策，關(guān)注國際形勢，眼界要寬，眼光要遠(yuǎn)。

從華為發(fā)展帶來的思考：看到這個話題我的腦海中浮現(xiàn)四個字“自主創(chuàng)新”。從我們中國近現(xiàn)代史來看，林則徐、魏源的“師夷之長技以制夷”洋務(wù)運動，以中日甲午戰(zhàn)爭的失敗告終；康有為、梁啟超等人學(xué)***的君主立憲制，最終“戊戍六君子”血濺菜市口失敗；隨后孫中山辛亥革命推翻滿清王朝，推行民主共和制，被袁世凱竊取果實。

后來新中國成立后主張把“德先生”和“賽先生”請進來，開始了“五四”新文化運動。再后來就是改革開放，我們中國一直都是跟著跑，深圳就是一個明顯的例子，為什么這么說，我們這樣來看從鄧小平把深圳畫成特區(qū)開始，深圳的發(fā)展一直都是制造加工居多，也就是出賣勞動力賺取發(fā)展的資本，可以說一直被引領(lǐng)，從未有超越。這也就是說我們一直讓西方國家牽著鼻子跑，而華為、格力等一批中國企業(yè)的發(fā)展告訴我們，擁有自己的核心技術(shù)，不斷的創(chuàng)新發(fā)展，企業(yè)才能進步，也就是說我們作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要想辦法讓企業(yè)做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，用自己的知識產(chǎn)權(quán)和自主創(chuàng)新的能力引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展而不是跟隨行業(yè)發(fā)展，這就是我認(rèn)為的華為給我們帶來的啟示。

這里我還想說想要做到“自主創(chuàng)新”那就要學(xué)習(xí)，這應(yīng)該是一個不變的主題，古語云“活到老學(xué)到老”永遠(yuǎn)不過時，學(xué)***領(lǐng)導(dǎo)者一個人的事，我們在這方面走過一些彎路：比如“陜西老哥愛參觀，只參觀不動彈。”、“看了感動，聽了激動，回去不動。

”“參觀很激動，講的時候很感動，臺下卻是一動不動”、“領(lǐng)導(dǎo)在天上飛，員工在地上爬”等順口溜就是充分的證明，我們作為領(lǐng)導(dǎo)者不能只是自己學(xué)習(xí)，要帶著大家學(xué)習(xí)，不但要學(xué)***走出去學(xué)習(xí)，這就是所謂的‘讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數(shù)’，要走出去學(xué)回來，高層學(xué)戰(zhàn)略，中層學(xué)激勵和團結(jié)，基層學(xué)執(zhí)行，也就是說專業(yè)的人做專業(yè)的事，這也就符合了我們國家提倡的工匠精神。學(xué)以致用。一個企業(yè)不可能一次創(chuàng)業(yè)成功。我們要不斷學(xué)習(xí)，把發(fā)展的勢頭保持在不敗之地。當(dāng)行業(yè)形勢發(fā)生變化時，我們的企業(yè)戰(zhàn)略需要修改，而不是在戰(zhàn)略制定后不再改變。

領(lǐng)導(dǎo)者的管理創(chuàng)新：在互聯(lián)網(wǎng)時代之前，我們說做企業(yè)“酒香不怕巷子深”“只要產(chǎn)品質(zhì)量過硬就能贏得客戶”，但是到了互聯(lián)網(wǎng)時代之后，隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，人們的生活方式發(fā)生了改變，方便、快捷、服務(wù)成了人們關(guān)注的重點，所以現(xiàn)在變成了“酒香也怕巷子深”“只有產(chǎn)品質(zhì)量沒有服務(wù)一樣沒有生意”，所以我們作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就再也不能無視互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給企業(yè)的發(fā)展帶來的沖擊，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來很多新的東西新的概念，原來企業(yè)沒有產(chǎn)品那叫皮包公司，現(xiàn)在沒有產(chǎn)品只賣服務(wù)照樣生存，原來說隔行如隔山，現(xiàn)在說只要有資源隔行可跨界，所以說對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說一定要具備兩個意識：創(chuàng)新意識和危機意識。

創(chuàng)新意識，不斷學(xué)***就是要跟上時代，我們都知道柯達，以柯達為代表的膠卷時代已經(jīng)成為歷史，但是當(dāng)時柯達那可是風(fēng)靡一時，質(zhì)量不能說不好，就是因為固守不發(fā)展不創(chuàng)新，才被后來數(shù)碼相機淘汰。危機意識，中國原來只有電信，隨著手機業(yè)務(wù)的發(fā)展，國家把電信的一部分業(yè)務(wù)劃分出來形成了移動、聯(lián)通，再后來隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展又冒出了移動、聯(lián)通、鐵通、網(wǎng)通等等，就是因為電信是國有企業(yè)，發(fā)展緩慢跟不上時代，國家這樣做也是在倒逼電信在發(fā)展，所以我們才從傳呼機，大哥大，鍵盤手機、智能手機、互聯(lián)網(wǎng)手機一步步發(fā)展到今天，為什么中間諾基亞倒了，也就是因為沒有危機意識不發(fā)展跟不上時代才被消費者淘汰。我們再說，你選擇**卡的時候怎么選擇？

你必須選擇移動網(wǎng)絡(luò)，你必須選擇**低廉的聯(lián)通。為什么不選擇電信？我認(rèn)為信號不好、資費高。但當(dāng)我們選擇網(wǎng)絡(luò)時，你會選擇誰？我們說你需要網(wǎng)絡(luò)來選擇電信，你需要服務(wù)來選擇移動。簡言之，沒有一個品牌能讓兩個顧客都滿意。

讓我們回到你買空調(diào)時首先想到的品牌？我想大部分都是選擇格力或者美的，為什么？***好的服務(wù)，所以現(xiàn)在已經(jīng)不是買產(chǎn)品、以產(chǎn)品質(zhì)量為主題的時代。在這個時代，我必須從顧客的角度來考慮這個產(chǎn)品的整體解決方案。產(chǎn)品好嗎？

怎么賣？通過什么方式買？售后服務(wù)怎么樣？

對顧客有什么好處？是否兼容其他產(chǎn)品？我們能上網(wǎng)嗎？全面解決的時代已經(jīng)到來，發(fā)展的主題永遠(yuǎn)不會改變。

再說你吃火鍋首先想到那個店‘海底撈’，為什么？因為海底撈的服務(wù)很好，考慮到對顧客來說，但是海底撈火鍋的質(zhì)量怎么樣？我覺得也是一般的，那為什么人們要去海底呢？

服務(wù)和整體感覺都很好，所以產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和感覺已經(jīng)成為我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在考慮企業(yè)發(fā)展方向時的一個方向。最后，我想以清華大學(xué)李江濤教授的一句話作為結(jié)束語：**遠(yuǎn)矚，把握大勢，順應(yīng)時代，把握大局，把握制度規(guī)律，整合資源，專業(yè)服務(wù)，跨界經(jīng)營，掌控未來。